 |
Главная |
Совершенствование системы управления персоналом и его мотивации
 2019-12-29 |
 212 |
 Обсуждений (0) |
из
5.00
|
После выбора направлений необходимо провести оценку альтернатив.
Одним из условий повышения качества и эффективности управленческого решения является обеспечение многовариантности решений, т.е. следует проработать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели.
Выбор управленческого решения проводится путем анализа критериев и ограничений.
Критерий – это признак, на основании которого производится оценка эффективности управленческих решений, степени достижения поставленных целей, или дается характеристика исследуемого объекта.
Предлагаемые критерии должны иметь физический смысл, наиболее полно отражать исследуемые явления или объекты, быть простыми и конкретными. Они могут включать технические, экономические, социальные характеристики (показатели).
Для оценки альтернативных решений, были выбраны критерии, приведенных в приложении 13.
Одним из наиболее важных критериев отбора будет ее изменение выручки.
Показатель капиталоемкости необходим для оценки затрат на осуществление решения и выбора наименее затратного из них, дабы не возникло необходимости привлечения заемного капитала.
Производительность труда является одним из основных показателей оценки персонала и напрямую влияет на размер выручки.
Для любого коммерческого предприятия целью является извлечение прибыли, поэтому решения будут сравниваться по рентабельности и изменению общего объема прибыли.
Критерии необходимо привести к сопоставимому виду при использовании вербально-цифровых шкал, с помощью которых производится безразмерная (балльная) оценка факторов внутренней и внешней среды организации. Диапазон бальных оценок должен быть одинаков и иметь одинаковую направленность (лучшему условию – больший балл) для все выбранных частных критериев, а их количество равно количеству оценочных шкал.
Расчет комплексного (интегрального критерия) путем обобщения частных производится с использованием аддитивной функции по формуле:
где 
- безразмерная величина интегрального критерия;
- количество частных критериев;
- безразмерная (бальная) оценка i-го частного критерия;
- значимость (весомость) i-го частного критерия, показывающая относительную важность i-го частного критерия при исчислении интегрального критерия.
Значимость (вес) целесообразно и наиболее просто определять методом попарного сравнения. Для этого составляется равномерная матрица || nij ||, i=j, в которой в графах (j) и строках (i) записываются индексы всех частных критериев в одинаковой последовательности. На пересечении (ij) проставляются:
1) 2 балла, если значимость i-й строки выше значимости j-й графы;
2) 1 балл, если i-я строка и j-я графа равнозначны;
3) 0 баллов, если значимость i-й строки ниже значимости j-й графы.
По каждой строке определяется общее количество баллов, а значимость i-го частного критерия определяется по формуле:
Wi = Бi / ∑ Бi,
где Бi – количество баллов, присвоенных частному критерию в i-й строке.
Результат попарных сравнений представим в таблице 31.
Таблица 31
Матрица попарных сравнений
| Частные критерии | Индексы частных критериев | Бi | Wi | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| 1 | 1 | 0 | 2 | 2 | 2 | 7 | 0,29 |
| 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 0 | 7 | 0,29 |
| 3 | 0 | 0 | 1 | 2 | 0 | 3 | 0,13 |
| 5 | 0 | 2 | 2 | 2 | 1 | 7 | 0,29 |
| Всего | 24 | 1,0 | |||||
Для решения проблем системы управления персоналом ООО «Пять звезд» рекомендуются следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом:
- разработать программу профессионального развития и дополнительного обучения персонала (тренинги, семинары, курсы); аттестации персонала по разработанному графику;
- выделить средства из фонда заработной платы на проведение профессионального обучения;
- разработать системы материального стимулирования с целью повышения заинтересованности работников в получении наибольшего результата деятельности (ввести систему «плавающих» окладов);
- разработать и ввести систему премирования, закрепить систему в Положении о премировании.
Сотрудничество с кадровыми центрами проводится в рамках совершенствования работы по управлению персоналом. Целями сотрудничества ставятся:
- повышение эффективности деятельности по управлению персоналом;
- повышение квалификации и профессиональной грамотности работников;
- аттестация персонала.
Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применение 3-х мероприятий:
- разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет – работникам проработавших 3 года и более в ООО «Пять Звезд»;
- разработка проекта профессионального развития и дополнительного обучения персонала;
- совершенствование системы материального стимулирования.
В таблице 32 представим наиболее реальные альтернативы решения обозначенные в ходе работы.
Таблица 32
Характеристика альтернативных решений
| Альтернативные решения | Ориентировочный срок получения результата | Ориентировочная капиталоемкость |
| 1 | 1 год | Высокая |
| 2 | 1 год | Высокая |
| 3 | 1 год | Средняя |
Выбор наиболее рационального решения из перечня альтернативных осуществляется с помощью выбора экспертов по данной проблеме, составляется матрица || Pim ||, в строках которой указываются эксперты, а в графах ранги. Количество граф равно числу альтернатив; на пересечении строк (1) и граф (m) каждый эксперт проставляет тот номер альтернативы мз перечня (q), которая по его мнению соответствует данному рангу (Р); каждая альтернатива в 1-й строке может занимать только один граф. По каждой q-й альтернативе рассчитывается сумма рангов (∑Pq), в соответствии с ней присваивается место (Mpq).
Таблица 33
Ранжирование альтернативных решений
| Эксперты | Ранги | ||
| 1 | 2 | 3 | |
| 1 | 2 | 1 | 3 |
| 2 | 1 | 2 | 3 |
| 3 | 1 | 2 | 3 |
| 4 | 2 | 1 | 3 |
| 5 | 2 | 3 | 1 |
| 6 | 1 | 2 | 3 |
| ∑ рангов | 9 | 11 | 16 |
Сумма рангов по первой альтернативе 9 – соответственно 3 место, по второй альтернативе 11 – 2 место, по третьей альтернативе 16 – 1 место.
Определяется средний ранг (Rcp):
Rcp = 6 * (3+1) / 2 = 12
Вычисляется сумма квадрантов отклонений (∆2R):
∆R = (9 -12)2 + (11-12)2 + (16-12)2 = 26
Определяется непосредственно коэффициент конкордации:
Кк = (12 * 26) / (36 * (27-3)) = 312 / 864 = 0,36
Значение коэффициента свидетельствует о высокой степени согласованности мнений экспертов по определению степени важности альтернатив, в конечном итоге оказавших влияние на устранение проблемы.
По каждой q-й альтернативе рассчитываются с использованием вербально-цифровых шкал частные и комплексные критерии, и по величине комплексного показателя (Nq) примвается место (Mmq).
Приведем расчет комплексного критерия по всем представленным альтернативам. Для этого используется метод экспертных оценок. Экспертами выступают зам. директора по производству, экономист, маркетолог, главный бухгалтер, начальник цеха. Данные опроса представлены в таблицах 34, 35, 36.
Таблица 34
Распределение мест частных критериев по первой альтернативе
(система дополнительных отпусков)
| Эксперт | Изменение выручки | Капиталоемкость | Производительность труда | Изменение прибыли |
| 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 2 | 2 | 1 | 1 | 1 |
| 3 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| 4 | 1 | 2 | 2 | 1 |
| 5 | 1 | 1 | 1 | 2 |
| 6 | 1 | 1 | 1 | 1 |
| Итого | 7 | 7 | 7 | 7 |
Комплексный показатель для первой альтернативы:
N1 = (0,29 * 7) + (0,29*7) + (0,13*7) + (0,29*7) = 7
Таблица 35
Распределение мест частных критериев по второй альтернативе
(система профессионального развития и дополнительного обучения)
| Эксперт | Изменение выручки | Капиталоемкость | Производительность труда | Изменение прибыли |
| 1 | 1 | 3 | 1 | 1 |
| 2 | 1 | 2 | 1 | 1 |
| 3 | 1 | 3 | 2 | 1 |
| 4 | 1 | 2 | 2 | 1 |
| 5 | 1 | 2 | 1 | 1 |
| 6 | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Итого | 6 | 14 | 8 | 6 |
Комплексный показатель для первой альтернативы:
N2 = (0,29 * 6) + (0,29*14) + (0,13*8) + (0,29*6) = 8,58
Таблица 36
Распределение мест частных критериев по третьей альтернативе
(система материального стимулирования)
| Эксперт | Изменение выручки | Капиталоемкость | Производительность труда | Изменение прибыли |
| 1 | 2 | 3 | 2 | 2 |
| 2 | 2 | 2 | 2 | 1 |
| 3 | 2 | 3 | 2 | 2 |
| 4 | 2 | 3 | 3 | 2 |
| 5 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| 6 | 2 | 2 | 2 | 1 |
| Итого | 12 | 15 | 13 | 10 |
Комплексный показатель для третьей альтернативы:
N3 = (0,29 * 12) + (0,29*15) + (0,13*13) + (0,29*10) = 12,42
Таким образом, просчитав комплексный показатель для каждого альтернативного решения, выделили наиболее перспективное на сегодняшний день. Соответственно полученным комплексным показателям определились места. Первое место заняла альтернатива – совершенствование системы материального стимулирования. Второе место – сотрудничество с кадровыми агентствами, третье – создание кадровой службы.
Путем сравнения максимального количества рангов и максимального значения комплексного показателя определилось решение для дальнейшей разработки – внедрение новой системы материального поощрения.
План реализации проекта
В соответствии с данными проведенного исследования была выбрана к внедрению новая система материального стимулирования. По данным представленным в табл. 29 ожидаемый экономический эффект составит 9800,32 тыс. руб.
По данным экспертной оценки данное мероприятие также признано наиболее перспективным, экономически выгодным и менее капиталоемким.
Внедрение системы материального стимулирования проводится в соответствии с графиком (табл. 37).
Однако на первом этапе необходимо осуществить ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом (приложение 14).
В соответствии с планом была проведена работа по оценке существующей системы мотивации труда.
По данным анализа существующей системы мотивации труда ООО «Пять звезд» выявлены следующие проблемы:
- функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;
- при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;
- не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;
- не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;
- слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;
- для стимулирования работников не применяется премирование;
- и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).
В таблице 37 представлен график реализации проекта.
Таблица 37
График реализации проекта
| Мероприятие | Ответственный исполнитель | Срок реализации |
| Анализ системы мотивации труда | Управляющий рестораном | Май 2008 |
| Разработка программы совершенствования системы мотивации труда | Управляющий рестораном | Июнь 2008 |
| Оценка эффективности предложенных мероприятий | Управляющий рестораном, Бухгалтер | Июнь 2008 |
| Разработка системы материального стимулирования | Управляющий рестораном, Бухгалтер | Июль 2008 |
| Подготовка локальной документации | Бухгалтер | Июнь-Июль 2008 |
| Модификация АСОИ | Системо-техник (1С) | Июль 2008 |
| Ознакомление персонала с новой мотивации труда | Управляющий рестораном | Июль-Август 2008 |
| Опробация системы мотивации труда | Управляющий рестораном, Бухгалтер | Октябрь-Декабрь 2008 |
Внедрение новой системы материального стимулирования проходит в III квартале 2008 г.
Во IV квартале в ООО «Пять звезд» планируется опробация предложенной системы материального стимулирования. По итогам работы будет принято решение в его внедрении.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Правильная система мотивации персонала способна определять весь успех или неуспех деятельности компании, ведь в конечном итоге только от заинтересованности ваших специалистов, их сознательном и ответственном отношении к работе зависит точность и своевременность реализации ваших планов и достижение целей. Применение самых современных методик позволяет оказывать эффективное воздействие на деятельность каждого сотрудника компании и быть уверенным в его преданности общему, корпоративному делу.
В рамках проведенного исследования было проанализировано современное состояние ООО «Пять звезд».
За анализируемый период практически все показатели деятельности предприятия улучшились. ООО «Пять звезд» наращивало объемы реализации продукции. В 2006 г. по сравнению с 2005 г. выручка увеличилась на 2579 тыс. руб. или на 7,7%; в 2007 г. по сравнению с 2006 г. – на 13296,6 тыс. руб. (т.е. на 36,7%). Это связано с расширением рынка сбыта услуг 9большим числом проведения корпоративных вечеров и подобных услуг), с налаживанием более тесных и продуктивных связей как со старыми партнерами, так и с привлечением новых.
Затраты на 1 руб. выручки имеют высокий уровень. В 2005-2006 гг. их уровень составил 0,92 руб. на 1 руб. выручки, а в 2007 г. – 0,87 руб., т.е. наблюдается снижение уровня затрат на 0,05 руб. или 5,1%.
Наряду с увеличением реализованной продукции и услуг, увеличивалась также их себестоимость. В 2006 г. по сравнению с 2005 г себестоимость выросла на 2476 тыс. руб. или на 8,0%, а в 2007 г. по сравнению с 2006 г. соответственно – на 9907,3 тыс. руб. или на 29,7%. Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, что положительно сказывается на уровне прибыли и рентабельности предприятия.
В 2006 г. по сравнению с 2005 г. сумма прибыли от реализации сократилась на 55 тыс. руб. (т.е. на 2,4%), что связано с опережающим ростом себестоимости. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. прибыль от реализации увеличилась на 3018,3 тыс. руб. или на 133,9%. Данное отклонение является положительным показателем.
Чистая прибыль в 2006 г. по сравнению с 2005 г. сократилась на 452,1 тыс. руб., или на 24,4%, это связано с ростом расходов, не включаемых в себестоимость. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. выросла на 2082,4 тыс. руб., или на 148,4%.
Показатели использования основных фондов и оборотного капитала по выручке имеют в целом неплохое значение. Более подробно данные показатели рассматриваются в следующих разделах работы.
Численность работников увеличилась в 2006 г. на 1 чел. (5,9%), в 2007 г. на 2 чел. (11,1%). При этом наблюдается рост производительности труда в 2006 г. на 33,32 тыс. руб. (1,7%), в 2007 г. на 463,13 тыс. руб. (23%). Если в 2006 г. рост численности был опережающим по отношению к производительности труда, то в 2007 г. наоборот темп роста производительности труда опережает темп роста численности работников, что является показателем развития деятельности предприятия и повышением эффективности использования персонала.
Кадровый состав относительно молод, имеет высокий уровень образования.
В 2005 г. рост средней заработной платы по организации составил 19,2%. Наибольший рост приходится на административно-управленческий и оперативный персонал – 20%.
В 2006 г. рост средней заработной платы по организации составил 27,8%. Наибольший рост приходится на оперативный персонал – 31%, средняя заработная плата административно-управленческого персонала выросла на 25%.
Сумма ФОТ в 2005 г. выросла на 26,2%, в 2006 г. на 42,1%.
Финансовое состояние предприятие оценивается как условно ликвидное, финансово устойчивое, с высоким уровнем деловой активности.
прибыльность (доходность) предприятия увеличилась.
Показатели рентабельности возросли.
В 2006 г. показатели рентабельности капитала увеличиваются по сравнению с 2005 г. почти в 2 раза. Это положительно характеризует работу данного предприятия, т.к. ООО «Пять звезд» занимается не только производством и реализацией собственной продукции и товаров других фирм, но и предоставляет услуги населению. Отсюда, рентабельность мобильных средств составляет в 2006 г. 55,59% и увеличивается 41,50%.
За анализируемый период оборачиваемость капитала предприятия остается примерно на одном уровне, тогда как рентабельность (доходность) увеличивается почти в два раза. Даже небольшое снижение оборачиваемости мобильных средств не повлияло на рост их рентабельности.
Анализ показателей рентабельности реализации и рентабельности продаж показывает положительный результат, оба коэффициента находятся и увеличиваются примерно на одном уровне, однако есть и различия. Рентабельность реализации немного больше рентабельности продаж, а это может означать, что на предприятии 1 руб. затрат приносит больше прибыли, чем 1 руб. продаж.
Таким образом, на предприятии ООО «Пять звезд» в 2005-2007 гг. за счет достигнутых финансовых результатов увеличивается финансовый потенциал предприятия, характеризующийся его платежеспособностью, ликвидностью активов и его финансовой устойчивостью.
По данным анализа существующей системы управления персоналом ООО «Белая Ворона» выявлены следующие проблемы:
- функции управления персоналом не закреплены, поэтому необходимо их закрепить за зам. директора и отразить их закрепление в должностной инструкции;
- при подборе персонала проводить комплексную оценку (профессиональных и личностных качеств), что позволит сократить текучесть кадров, а соответственно расходы на поиск, подбор персонала;
- не проводиться аттестация административно-управленческого персонала, что не позволяет выявить реальные навыки и резервы развития управленческих работников, следовательно, это затрудняет разработка программы развития кадрового резерва;
- не выделяются средства на обучение, повышение квалификации персонала, не проводится работа по профессиональному развитию работников;
- слабо развито стимулирование труда, т.к. заработная плата не зависит от трудового вклада работника, соответственно у работников нет стимула для достижения наибольших трудовых результатов; система материального стимулирования не способствует развитию персонала;
- для стимулирования работников не применяется премирование;
- и как следствие указанных проблем наблюдается высокая текучесть кадров (20%).
Совершенствование системы управления персоналом можно провести с применением 3-х мероприятий:
- программа дополнительных отпусков;
- разработка программы профессионального развития и дополнительного обучения персонала;
- совершенствование системы материального стимулирования.
Наиболее перспективным направлением является совершенствование системы материального поощрения.
В работе предложена система поощрения на примере работников ресторана (официантов).
Оценка предложенных мероприятий позволила сделать вывод о реальности их внедрения.
Внедрение новой системы материально поощрения признана наименее капиталоемкой и наиболее действенной, с целью увеличения получения труда, роста выручки.
Внедрение системы материального поощрения экономически выгодно и является наиболее перспективным для совершенствования системы мотивации ООО «Пять звезд».
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации // Сборник законодательства Российской Федерации. М.: Закон, 2006.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации // Сборник законодательства Российской Федерации. М.: Закон, 2006.
3. Авдеев О.В. Оплата труда на предприятиях. М.: Финансы и статистика, 2003.
4. Аширов Д.А., Большаков С.В. Организационное поведение. М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2002.
5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Изд-во Банки и биржи, 2008.
6. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. 2002. № 7-8.
8. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие. Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007.
9. Белкина В., Белкина М. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. 2001. № 8. С. 43-45.
10. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1998.
11. Бурмистров А. , Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2002. № 7. С. 48-49.
12. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для эк. спец. Вузов. – М.: Высшая Школа, 2004.
13. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора. 2005. № 4.
14. Волгин Н. А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). М.: Экзамен, 2003.
15. Герасимов Б.Л., Морозов В.Л. Мотивация в управленческой деятельности. Самара: УДЦ, 2000.
16. Герасимов Б.Л., Чумак В.Я., Яновлева НТ Менеджмент персонала организации: Учеб.-метод, пособие. Самара: СГАУ, МИР, 2001.
17. Гутгард Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Управление персоналом. 2002.
18. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2000. № 1.
19. Дряхлов Н. , Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 2. - С. 83-88.
20. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров. 2001. № 11 (ноябрь). С.9-11.
21. Как работает система мотивации / Сотникова Ирина Коппек Вероника // Мотивация и оплата труда. 2006. № 2.
22. Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда. Учебное пособие. СПб.: Изд-во СПбТЭИ, 2006.
23. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2002. № 1.
24. Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников ресторанов// Рестораны. 2006. № 4.
25. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 3-е изд., испр. М.: Дело, 2002.
26. Методы немонетарной мотивации и подходы к ней / Бахарев А. // Мотивация и оплата труда. 2005. № 4.
27. Модель Портера-Лоулера /
28. Мотивация персонала шаг за шагом / Чиркова Руслана // Мотивация и оплата труда. 2005. № 1.
29. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / М.: Издательский центр «Академия», 2003.
30. Мусийчук С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Магнитогорск, 2005.
31. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров. 2002. февраль.
32. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров. 2002. март.
33. Окрепилов Д.К. Мотивация персонала // Ресторанные ведомости. 2006. июнь.
34. Организационная психология и управление. Хрестоматия. - М.: ИНФРА-М, 2008.
35. Организационное сопровождение функции мотивации и стимулирования труда работников / Беркович Т. // Управление развитием персонала. 2007. № 2.
36. Оценка эффективности системы мотивации в компании / Михайлова Елена Могилевкин Евгений Иванова Юлия Юртайкин Евгений // Управление человеческим потенциалом. 2006. № 2.
37. Построение системы мотивации в компании / Рыжкина Вера Чумакова Екатерина // Управление человеческим потенциалом. 2005. № 1.
38. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации / Хлебников Д.В., [email protected]
39. Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в ресторанах и кафе// http://www.zhuk.net
40. Система мотивации в компании: как оценить эффективность / Котляренко Ольга // Управление человеческим потенциалом. 2006. № 2.
41. Система мотивации персонала на предприятии / Лазарев С. // Мотивация и оплата труда. 2006. № 3.
42. Система премирования, ориентированная на бизнес-цели компании / Белова Я. // Мотивация и оплата труда. 2007. № 3.
43. Система управления удовлетворенностью и лояльностью персонала / Чудакова Елизавета // Управление человеческим потенциалом. 2005. № 3.
44. Старобинский Э. Мотивация // Консультант директора. 2002. № 12.
45. Слоненко А. Платить или не платить? // Служба кадров. 2002. май.
46. Сурков С.А. Построение структуры организации на основе системы мотивации. // Кадры предприятия. 2002. №10
47. Сурков С.А. Закономерности мотивации персонала. // Управление персоналом. 2002. № 7.
48. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. 5-е изд. М.: Дело, 2003.
49. Травин В., Магура В. Авторитет и рабочее поведение // Служба кадров. 2002. июль.
50. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2003.
51. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство «Экзамен», 2004.
52. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я. Кибанова М.:ИНФРА-М, 2002.
53. Управление процессом мотивации. Практическое использование теорий мотивации / Соколова М. // Мотивация и оплата труда. 2007. № 3.
54. Управление рестораном. / Под редакцией З.П. Румянцевой. М.: Изд-во Экономика, 2004.
55. Хагеманн Г. Руководство по мотивации./ М.: HIPPO, 2003.
56. Хлебников Д.В. Применение пирамиды иерархии потребностей Маслоу при проектировании системы мотивации. // Менеджмент сегодня, №3, 2002. // http://www.cfin.ru/management/people/maslow.shtml
57. Эффективная система мотивации / Степанцова Е. // Мотивация и оплата труда. 2006. № 3.
58. Якокка Л. Карьера менеджера. Минск, 1996.
59. Ямпoльcкaя Д., Зoниc М. Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера. // http://www.inventech.ru/lib/management/management-0029/
Приложение 1
Агрегированный Бухгалтерский баланс 2005-2007 (форма 1)
| Показатель | Код строки | 2005 | 2006 | 2007 |
| АКТИВ | ||||
| 1 ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | ||||
| Основные средства(01, 02, 03) | 120 | 4608,8 | 5295,8 | 6114,7 |
| Незавершенное строительство (07, 08) | 130 | 632,2 | 444,4 | 469,9 |
| Доходные вложения | 135 | |||
| Долгосрочные фин. вложения | 140 | 0,2 | 0,2 | |
| Отложенные налоговые активы | 145 | 20 | ||
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 1 | 190 | 5241,2 | 5740,4 | 6604,6 |
| 2 ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ | ||||
| Запасы, в т.ч. | 210 | 1684,7 | 2313,4 | 3168,2 |
| сырье, материалы и другие аналогичные ценности | 211 | 598,8 | 763,1 | 1062,8 |
| готовая продукция | 214 | 1067,9 | 1517,2 | 2032,8 |
| расходы будущих периодов | 216 | 18 | 33,1 | 72,6 |
| НДС по приобретенным ценностям | 220 | 563,5 | 171,6 | 179,8 |
| Дебиторская задолженность (платежи в течение 12 мес. после отчетной даты) | 240 | 590 | 1086,3 | 2117,7 |
| в т. ч.: покупатели и заказчики | 241 | 574,3 | 382,4 | 1899,9 |
| Краткосрочные финансовые вложения | 250 | 31,8 | 3,3 | 3,3 |
| Денежные средства | 260 | 26,4 | 103,2 | 676,6 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 2 | 290 | 2896,4 | 3677,8 | 6145,6 |
| БАЛАНС | 300 | 8137,6 | 9418,2 | 12750,2 |
| ПАССИВ | ||||
| 3. КАПИТАЛЫ И РЕЗЕРВЫ | ||||
| Уставный капитал | 410 | 110 | 1130 | 1130 |
| Собств. акции, выкупленные у акционеров | 411 | |||
| Добавочный капитал | 420 | 615 | 605 | 605 |
| Резервный капитал | 430 | 623,4 | 623,4 | 623,4 |
| Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 470 | 5036,1 | 6430,9 | 9752,7 |
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 3 | 490 | 6384,5 | 8789,3 | 12111,1 |
| 4 ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | ||||
| Долгосроч займы и кредиты | 510 | 11,3 | 9,7 | 4 |
| Отложенные налоговые обязательства | 515 | 156,1 | ||
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 4 | 590 | 11,3 | 9,7 | 160,1 |
| 5 КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА | ||||
| Краткосроч займы и кредиты | 610 | 578 | 230 | 179,8 |
| Кредиторская задолж-ть | 620 | 1163,5 | 389,2 | 298,7 |
| в т ч поставщики и подрядчики | 621 | 842,7 | 109,7 | 143,5 |
| задолж-ть п/д персоналом организации | 624 | 80,2 | 45,6 | 53,3 |
| зад-ть п/д гос внебюдж фондами | 625 | 65,9 | 29,3 | 43,7 |
| зад-ть по налогам и сборам | 626 | 71 | 52,9 | 50,4 |
| прочие кредиторы | 628 | 103,7 | 151,7 | 7,8 |
| Задолж-ть учредителям по выплате доходов | 630 | 0,5 | ||
| ИТОГО ПО РАЗДЕЛУ 5 | 690 | 1741,5 | 619,2 | 479 |
| БАЛАНС | 700 | 8137,3 | 9418,2 | 12750,2 |
Приложение 2
Сводный Отчет о прибылях и убытках 2005-2007 г.г. (форма 2)
| показатель | 2005 | 2006 | 2007 | |
| наименование | Код строки | |||
| Выручка от продажи товаров, … | 010 | 33646 | 36225 | 49521,6 |
| товаров | 013 | 32063,7 | 34605,6 | 48288,1 |
| работ и услуг | 014 | 1582,3 | 1619,4 | 1233,5 |
| Себестоимость проданных товаров,… | 020 | 30848,4 | 33324,4 | 43231,7 |
| товаров | 023 | 29345 | 31686 | 42059,9 |
| работ и услуг | 024 | 1503,1 | 1538,4 | 1171,8 |
| Валовая прибыль | 029 | 2797,6 | 2900,6 | 6289,9 |
| Коммерческие расходы | 030 | 45,9 | 5,1 | 115,7 |
| Управленческие расходы | 040 | 441,9 | 640,7 | 901,10 |
| Прибыль (убыток) от продаж | 050 | 2309,8 | 2254,8 | 5273,1 |
| …………Прочие доходы и расходы Проценты к получению | 060 | 5,3 | 14,4 | 5,9 |
| Проценты к уплате | 070 | 162,6 | 168,1 | |
| Прочие операционные доходы | 090 | 6359,8 | ||
| Прочие операционные расходы | 100 | 26,2 | 6268,9 | |
| Внереализационные доходы | 120 | 164 | 276,9 | 716,1 |
| Внереализационные расходы | 130 | 60,9 | 556,3 | 1149,4 |
| Прибыль до налогообложения | 140 | 2392 | 1827,2 | 4768,5 |
| Налог на прибыль | 150 | 536,5 | 423,8 | 1283,8 |
| Прибыль от обычной деятельности | 160 | 1855,5 | 1403,4 | 3484,7 |
| Чрезвычайные доходы | 170 | 1,1 | ||
| Чистая прибыль | 190 | 1855,5 | 1403,4 | 3485,8 |
Приложение 3
АНКЕТА
Оценка степени удовлетворенности персонала организацией и условиями труда
| № вопроса | Вопрос | |||||||||
| 1 | Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью | |||||||||
| - да | ||||||||||
| - нет | ||||||||||
| - другое | ||||||||||
| 2 | Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой | |||||||||
| - да | ||||||||||
| - нет | ||||||||||
| - другое | ||||||||||
| 3 | Оценка уверенности в завтрашнем дне персонала предприятия | |||||||||
| - высокая | ||||||||||
| - низкая | ||||||||||
| - другое | ||||||||||
| 4 | Оценка положения дел на предприятии | |||||||||
| - удовлетворительное | ||||||||||
| - среднее | ||||||||||
| - неудовлетворительное | ||||||||||
| 5 | Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают | |||||||||
| - высокая | ||||||||||
| - низкая | ||||||||||
| - другое | ||||||||||
| 6 | Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии | |||||||||
| - да | ||||||||||
| - нет | ||||||||||
| - другое | ||||||||||
| 7 | Удовлетворены ли вы организацией отдыха на предприятии | |||||||||
| - да | ||||||||||
| - нет | ||||||||||
| - другое | ||||||||||
| 8 | Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников | |||||||||
| - да | ||||||||||
| - нет | ||||||||||
| - другое | ||||||||||
| 9 | Состояние отношен
Популярное: Как распознать напряжение: Говоря о мышечном напряжении, мы в первую очередь имеем в виду мускулы, прикрепленные к костям ... Личность ребенка как объект и субъект в образовательной технологии: В настоящее время в России идет становление новой системы образования, ориентированного на вхождение... Как построить свою речь (словесное оформление):
При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою...  ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (212)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |
(0.01 сек.)