Цели в отношении конкурентов. Конкурентные преимущества

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение. 4

Глава 1. Характеристика плана маркетинга организации. 7

1.1 Понятие и сущность планирования маркетинга. 7

1.2 Процесс составления плана маркетинга. 16

1.3 Алгоритм плана маркетинга. 20

1.4 Структура и содержание разделов плана маркетинга. 23

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Москва-Тур» и разработка плана маркетинга 28

2.1 Особенности маркетинга услуг. Краткое описание бизнеса компании. Миссия 28

2.2 Внешний маркетинговый аудит «Москва-Тур». 31

2.2.1 Макро-среда. PEST анализ. 31

2.2.2 Анализ рынка: объем, рост, тенденции, товарные предпочтения. 32

2.2.3 Анализ мезо-среды: конкуренция, потребители, посредники. 37

2.3 Внутренний аудит «Москва-Тур». 39

2.3.1 Операционные результаты.. 39

2.3.2 Оборот, прибыли. 45

2.3.4 Анализ маркетинга-микс. 46

2.4 SWOT-анализ. 48

2.5 Маркетинговые цели и стратегии. 49

2.5.1 Стратегическое наступление. Матрица Ансоффа. 49

2.5.2 Стратегические цели (объем продаж, прибыль, издержки и т.д.) 54

2.5.3 Основополагающая стратегия. Стратегическое преимущество. 56

2.5.4 Конкурентные стратегии, ценовые стратегии. 58

2.5.5 Целевой рынок. 60

2.5.6 Цели в отношении конкурентов. Конкурентные преимущества. 63

Глава 3. Решения в отношении маркетингового микса. Тактические программы и их обоснование. 66

3.1 Продуктовая политика. 66

3.2 Ценовая политика. 67

3.3 Политика распределения. 68

3.4 Политика продвижения. 70

3.5 GAP-анализ. 72

3.6 Маркетинговый бюджет и календарный план. 73

3.7 Контроль. 76

Заключение. 79

Список использованной литературы.. 81

Введение

 

Маркетинговые исследования в России являются той областью, которая еще недостаточно хорошо развита. Интерес к проведению маркетинговых исследований растет со стороны фирм, предлагающих на рынке, как товары, так и услуги. Исследования помогают снизить риск принятия решения, выбрать оптимальный вариант из имеющихся альтернатив, оценить эффективность маркетинговых усилий, предпринятых фирмой ранее. Постепенно усиливается тенденция осознания фирмами потребности в проведении маркетинговых исследований, особенно если инициируется дорогостоящий проект по приобретению нового оборудования или выведение на рынок нового товара или услуги. Но не все предприятия готовы сегодня финансировать маркетинговые исследования ради получения такого нематериализованного продукта, как информация. Зачастую исследователи сталкиваются с ситуацией, когда фирма ощущает потребность в информации, но не в состоянии получить ее самостоятельно, поэтому обращается с запросом на проведение исследования в агентство по маркетинговым исследованиям. Далее события часто разворачиваются следующим образом: получив предложение и оценку стоимости исследовательского проекта, фирма оказывается не готовой тратить на него такие средства. Этому есть определенные причины, связанные с неверным представлением заказчиков о маркетинговом исследовании. Бытует мнение, что стоимость исследования сегодня слишком велика для того, чтобы все желающие могли себе его позволить. Однако стоимость исследовательских услуг российских агентств гораздо ниже, чем, например, в Европе. Беда скорее в том, что заказчик не в состоянии оценить качество оказанной ему исследовательской услуги, а следовательно, не всегда понимает, за что он платит..

Во-первых, заказчику не всегда ясно, какую информацию получит фирма и как ею следует распорядиться. Есть определенные сомнения в том, что опрос потребителей поможет предсказать, какой ассортимент продукции следует предлагать на рынке в следующем сезоне. Следовательно, заказчику «интересно» узнать мнение потребителя, но за этим «интересом» не стоит практическая готовность что-либо изменить в существующем порядке действий. Это влияет на оценку размера гонорара за проведение исследования.

Во-вторых, неясно, какими характеристиками должен обладать такой продукт, как информация. Покупая станок или нанимая работника, мы имеем некоторые критерии, на основе которых оцениваем и сравниваем разные предложения. Представляется оправданным подходить к определению информации как к мере снижения неопределенности при принятии управленческого решения. При таком подходе также становится понятно, насколько сложным является процесс получения информации, которая обладает требуемыми характеристиками по надежности, достоверности и экономичности. Сомнения в достоверности приобретаемой информации (часто порождаемые расхождением сведений из разных источников, использующих разные методики сбора данных) не способствуют формированию устойчивого спроса на исследовательские услуги.

В-третьих, заказчик имеет слабое представление о процедуре исследования, она кажется ему достаточно простой (что в очередной раз влияет на оценку размера гонорара) и поэтому может меняться на любой стадии проекта.

Безусловно, все вышесказанное в меньшей степени касается крупных компаний или совместных предприятий, которые за годы формирования рынка сумели установить прочные партнерские отношения с исследовательскими организациями. Но существует еще немало предприятий, имеющих отдаленное представление о маркетинговых исследованиях. Удивительно, но авторы представляемого учебника также сетуют на неправильное понимание сущности и процесса маркетингового исследования.

Однако по мере увеличения новой управленческой когорты, представленной высокообразованными менеджерами, осознание важности маркетинговых исследований будет расти не только в целях обоснования потенциального спроса при бизнес-планировании. Турбулентность среды усиливает потребность организаций в непрерывном получении новых знаний, частью этого процесса являются маркетинговые исследования.

Идентификация проблемы — уже половина решения, поэтому знание проблем проведения маркетингового исследования будет способствовать повышению их качества при выполнении исследований собственными силами и улучшению понимания работы исследовательских организаций со стороны заказчиков.

Перечисленными выше факторами обусловлена актуальность темы дипломного исследования, целью которого является анализ возможности прогнозирования финансового состояния предприятия на основе результатов маркетингового анализа.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. исследованы основные направления маркетингового анализа и возможности применения его результатов при планировании бухгалтерских и финансовых показателей;

2. проведен анализ внешней и внутренней среды, а также финансовых показателей ЗАО «Москва-Тур»;

3. спрогнозированы перспективы дальнейшего развития ЗАО «Москва-Тур» при осуществлении запланированных маркетинговых мероприятий.

Таким образом, объектом данного исследования является компания ЗАО «Москва-Тур», предметом – маркетинговый анализ спроса на продукции, работы и услуги ЗАО «Москва-Тур».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Характеристика плана маркетинга организации

 

1.1 Понятие и сущность планирования маркетинга

 

Разработка и внедрение системы управления конкурентоспособностью предприятия предполагает решение следующих задач:

- выделение в зависимости от горизонта планирования и управления трех уровней обеспечения конкурентоспособности: оперативного, тактического и стратегического;

- формирование для каждого уровня управления единичных и комплексных оценочных показателей конкурентоспособности (при этом комплексным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне может выступать конкурентоспособность продукции (работ или услуг); на тактическом уровне должна использоваться система комплексных показателей финансово-экономического положения; на стратегическом уровне целесообразно привлечь систему показателей характеристик инвестиционной привлекательности предприятия);

- разработка правил расчета и интерпретации результатов оценки конкурентоспособности;

- определение для каждого уровня и соответствующих бизнес-процессов состава задач по управлению конкурентоспособностью предприятия (т.е. поддержанию в рамках допустимых значений соответствующих комплексных, частных и единичных показателей конкурентоспособности);

- формирование функциональной структуры системы управления конкурентоспособностью предприятия;

- разработка организационных регламентов функционирования системы управления конкурентоспособностью;

- создание адекватной информационной базы поддержки принятия решений по управлению конкурентоспособностью предприятия.

Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и конкурентоспособность. Для предприятия цель можно сформулировать: как быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества позволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальным критериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей — это всегда система согласований, то организованность элементов, умение в конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.

Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности. Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как отношение «потенциал-использование потенциала».

Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш — при слабой организации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами.

Во-первых, определенным свойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство — конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей деятельности организации. Данное требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.

Во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, — произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.

Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

Собственно свойство конкурентоспособность состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимают как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки. В свою очередь, инновационность представляют как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

В свою очередь, создание этих свойств предприятия опирается на более частные свойства элементов организации. Так, в частности, адаптивность не может формироваться без способности технической базы, технологического оборудования предприятия производить разнообразные изделия. Именно диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие определяет гибкость технико-технологической базы фирмы.

Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности, приведена в Приложении 1.

Выделенный вид отношений «потенциал — использование потенциала», возникающих в процессе формирования конкурентоспособности организации, имеет ряд отличий. Данный вид отношений представляет основу потенциального подхода к эффективности управления. Цель управления состоит в максимизации использования потенциала. Этот критерий организованности отношений эффективен в условиях стабильной внешней среды и разовых эпизодических реформ организации. Социально-психологический аспект подобных систем сводится к организации переходного периода по критерию минимизации затрат ресурсов, снижению уровня негативных последствий, возникающих противоречий.

Проблема рациональной переработки ресурсов в организации решается в разовом порядке. Принципиальным становится требование порядка, упорядоченности внутриорганизационных отношений. Реализация этого требования предполагает наличие определенной оргструктуры (от линейной до дивизиональной). В таком режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема состоит в обеспечении постоянного эффекта в условиях неопределенности.

Другой подход в оценке эффективности — обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде. Качественной особенностью данного подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной перестройки организации является, по терминологии М. Мескона^[1], подвижность внешней среды. Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в развитых рыночных отношениях, его постоянном изменении. Скорость подобных изменений определяется уровнем развития и глубиной отношений.

В этих условиях темпы развития экономики определяются степенью предоставления свободы выбора предприятию в направлениях предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность, правовые рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных отношений, границы предпринимательского риска, уровень неизменности «правил игры». Для предприятия, нацеленного на получение постоянного эффекта в условиях такого рода неопределенности, важнейшим требованием к внешней среде становится свобода выбора.

Самоорганизация предприятия в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости. Это, с одной стороны. С другой, — внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия на рынке.

Задачу формирования высокой конкурентоспособности рассмотрим на примере выбора конкретных уровней развития двух ее составляющих: адаптивности и инновационности организации. Задача формулируется как выбор из набора альтернатив сочетания данных двух показателей по критерию конкурентоспособности. Предполагается линейная зависимость уровня конкурентоспособности от каждого из них. Например, высокая инновационность организации при определенных условиях позволяет достигнуть высокой конкурентоспособности. Аналогичная зависимость и по показателю адаптивности. Возможные сочетания величин рассматриваемых показателей и конкурентоспособности рассмотрим на множестве, изображаемом плоскостью в координатах «инновационность-адаптивность». Для упорядочения процедуры пересмотра вариантов по каждой из координат введем соответствующие масштабы в шкалах измерений с такими требованиями, чтобы максимальная величина принимала значение, равное единице, минимальное — нулю. Итак, в координатах «инновационность-адаптивность» выделим квадрат со стороной, равной «1», площадь квадрата заключает все множество сочетаний значений данных показателей от минимальных до максимальных. На всем множестве сочетаний выделим пять областей, качественно определяющих величину конкурентоспособности (эффекта). Соотношения названных областей в координатах «инновационность-адаптивность» приведены в Приложении 2.

Область 5 на схеме характеризует низкие уровни инновационности и адаптивности, что соответствует слабой конкурентоспособности. Высокий уровень инновационности организации понимаем как налаженную систему поиска новшеств (как во внешней среде, так и внутри компании), оценки их осуществимости в условиях предприятия, экономическую оценку их освоения, способность персонала (квалифицированный уровень) добиться запланированного эффекта, эффективный мотивационный механизм изменения поведения работников. В инновационной организации развито и такое явление, как внутрифирменный трансферт знаний. Одной из ключевых особенностей современной инновационной организации являются развитые процессы приобретения знаний из опыта и умений сотрудников и других источников, включая внешние, а также использование накопленного интеллектуального потенциала в повышении результативности деятельности.

При этом информационные технологии, организационная структура и бизнес-процессы, организационная культура объединены для реализации функций управления знаниями. В настоящее время уже сложилась определенная структура управления знаниями. К основным ее элементам отнесены следующие^[2]: управление интеллектуальным капиталом — авторскими правами, патентами, лицензиями, использованием дохода и др.; выявление, организация и распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний; создание рабочего климата для распространения и передачи знаний; передача в компанию знаний от акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии.

Центральной задачей функции управления знаниями является выявление и дополнительное использование внутренних ресурсов на основе поиска передового опыта и неповторения уже пройденного^[3].

Высокий уровень адаптивности организации представляет способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требования потребителей. Важным показателем здесь служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой адаптивности.

Отношения «бизнес-клиент» претерпели существенное изменение в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах критериев. Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций. Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть и период, в течение которого поставляются его комплектующие, а на последней стадии — сборка и приемка заказчиком.

Иными словами, отношения, выстраиваемые ранее по одной группе критериев (прежде всего, потребительских: качество, цена, удобство и т.п.), эволюционировали в три группы критериев, связывающих не только требования к потребительским качествам товара, но и к сервису и обслуживанию этого товара.

Речь идет об усложнении отношений, с одной стороны, и, с другой, — об индивидуализации как одной из форм разнообразия внешней среды, в которой функционирует организация. Из теории известно, что в этом случае организация для своего выживания должна иметь не меньшее по форме разнообразие, чем внешняя среда. На практике это означает, что предприятия вынуждены будут научиться организовывать свою деятельность в новых сложных условиях. Принятие «новых правил игры» в отношениях «организация-клиент» является необходимым условием выживания при современных рыночных отношениях.

Необходимо добавить, что в настоящее время внешняя среда для организации стала более однородной по напряженности конкурентных отношений. Если ранее конкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности систем продвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.

В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.

Другое направление проявления адаптивности — освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия на других — это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.

Итак, высокий уровень приспосабливаемости на базе освоения новшеств соответствует максимальной конкурентоспособности и обозначен на схеме областью 1.

Область 4 указывает на такое сочетание анализируемых свойств организации, когда адаптивность достигается лишь на основе освоения номенклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом использования технологической линии. Конкурентоспособность предприятия в этих условиях ограничивается возможностями технологической линии и может быть достаточно высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально не амортизировано.

Область 3 соответствует конкурентоспособности предприятия, где хорошо налажены процессы обновления, достигнута высокая инновационная проницаемость. Вместе с тем имеются серьезные ошибки в стратегическом маркетинге, не создана база для направленного на клиента обновления технологии и товарного ряда.

На практике по конкретным товарам и рынкам у любой компании наблюдаются в каждый период отдельные недостатки в функциональных видах управления, во взаимосвязях с клиентами и поставщиками, поэтому наиболее вероятное значение конкурентоспособности определяется областью 2. При этом вероятное соотношение величин конкурентоспособности приведено в Приложении 2.

 

1.2 Процесс составления плана маркетинга

 

Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке. Маркетинговые мероприятия на этом уровне управления:

· совершенствование организационной структуры фирмы;

· организация проникновения на новые товарные рынки;

· разработка и выведение на рынок нового товара;

· уход с рынков, где стало невозможным получение устойчивой прибыли;

· проникновение на новые рынки.

Стратегия представляет собой план достижения целей компании, в котором отражаются все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности.

В основе стратегии маркетинга лежат пять стратегических концепций:

· выбор целевых рынков;

· сегментация рынка;

· выбор методов выхода на целевые рынки;

· выбор методов и средств маркетинга;

· определение времени выхода на рынок.

Стратегическое управление организацией, основанное на формировании конкретного свойства, может быть представлено следующим образом (Приложение 3).

Развитие организации по критерию системности реализуется через прохождение следующей последовательности стадий: 1 - 4. Это означает, что каждый элемент организации начинает обладать запланированным, формируемым свойством. По сути, переход к децентрализованной схеме управления организацией меняет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое состояние. Развитие элементов организации до уровня самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде — это необходимость обеспечения выживаемости предприятия. С другой стороны, организация как целостность, как объект целенаправленного развития во внешней среде должен обладать определенными атрибутами. Главным из них выступает управляемость. В этой связи стратегическое управление фирмой с такого рода децентрализацией приобретает иную, отличную от традиционной форму.

Системное управление развитием организации может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная конкурентоспособность. При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом.

Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.

Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию — выживанию.

Схема взаимосвязей стратегической и оперативной деятельности организации на примере формирования свойства адаптивности приведена в Приложении 3.

Рассмотренная проблема формирования свойств инновационности, адаптивности и конкурентоспособности представляет актуальную задачу реструктуризации российских предприятий. Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку. Речь идет о выделении таких функциональных элементов в организации, как производство, закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции, финансы, персонал.

Тактика маркетинга - комплекс действий, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии маркетинга, исходя из сложившейся на определенный момент рыночной ситуации и включающих в себя реализацию целей компании на каждом рынке и по каждому товару на заданный отрезок времени.

Маркетинговая тактика ориентирована на конъюнктурные факторы формирования спроса на уже имеющиеся товары. Маркетинговые мероприятия на этом уровне управления:

· изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта;

· анализ товаров и управление их номенклатурой с целью максимального удовлетворения рыночных требований;

· прямые контакты с потребителями;

· увеличение и обучение персонала;

· активное участие в выставках и ярмарках;

· расширение номенклатуры (диверсификация) продвигаемых товаров;

· создание и повышение эффективности сервиса;

· адаптация товара к специфическим требованиям покупателя;

· рекламные мероприятия;

· управление ценами.

Важно подчеркнуть, что тактика маркетинга должна обеспечивать активность деятельности фирмы и стимулировать каждого ее работника.

Тактика маркетинга всегда связана со стратегией и является средством реализации стратегии.

В общем смысле тактика - определение и меры по реализации задач фирмы на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени. Тактика строится на оценке текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач фирмы по мере изменения конъюнктуры, индекса цен, обострения конкурентной борьбы, сезонного падения спроса, уменьшения интереса покупателей к товару. Тактика разрабатывается на ближайшие год - полтора и регулярно, не дожидаясь указанного срока, подвергается ревизии, и если необходимо корректировке. Обычно к числу задач, решаемых тактикой маркетинга, ставятся следующие:

- организация производства конкурентоспособного товара,

- организация товародвижения на рынке,

- организация выхода на рынок с новым товаром,

- организация рекламы и регулирования сбыта,

- организация сервисного технического обслуживания.

В целом маркетинговая тактика должна обеспечивать устойчивый уровень прибыли, активное поведение всех коммерческих служб на рынке, быстрое реагирование на изменение рыночной ситуации, принятие ответных мер на действия конкурентов, корректировку производственной деятельности. В тактике большое внимание уделяется сотрудникам фирмы, чтобы обеспечить активность и развить инициативу. Тактика фирмы, заинтересованной в своих сотрудниках, выглядит следующим образом:

- высшее руководство. На самых высоких должностях находятся лица, ответственные за сбыт; обеспечена восприимчивость к новым способам управления; создана атмосфера поощрения инициативных сотрудников;

- требования к персоналу. Ведется регулярная переподготовка управляющих среднего звена; решительное понижение в должности лиц, не обладающих нужной компетенцией; схема структуры фирмы доведена до всех; ведется регулярное информирование на всех уровнях о политике фирмы;

- отношение к деятельности других фирм. Поощряется изучение и использование чужого опыта; ведется систематический анализ тенденций развития своей отрасли и смежных отраслей в стране, где идет торговля, чтобы учитывать текущий и перспективный сбыт; систематически привлекаются консультанты для оценки деятельности фирмы.

 

1.3 Алгоритм плана маркетинга

 

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

- стратегическое планирование;

- тактическое (текущее) планирование ( планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рис. 1.1).

 

Рис.1.1 – Этапы стратегического планирования

 

1-й этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:

- Что представляет собой наше предприятие?

- Кто является нашими клиентами?

- Что ценно для этих клиентов?

- Каким будет предприятие?

- Каким оно должно быть?

На вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой. 2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства. 3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:

- размеры и емкость рынка;

- темпы роста рынка;

- размеры получаемой на нем прибыли;

- интенсивность конкуренции;

- цикличность и сезонность деловой активности;

- возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл. 1.1.

 

Таблица 1.1

1-й уровень	2-й уровень	3-й уровень
Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
1. Глубокое внедрение на рынок 2. Расширение границ рынка. 3.Совершенствование товара	1. Регрессивная интеграция 2. Прогрессивная интеграция 3. Горизонтальная интеграция	1. Концентрическая диверсификация 2. Горизонтальная диверсификация 3. Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы).

Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Прогрессивная интегр