Анализ финансового состояния организации

Оглавление

Введение_________________________________________________3

1. Глава _________________________________________________4

1.1. Основные положения по разработке плана финансового оздоровления предприятия__________________________________4

 

1.2. Особенности мероприятий плана финансового оздоровления в процессе реализации процедур признания предприятия банкротом________________________________________________7

 

1.3. Требования, предъявляемые к разработке и реализации плана финансового оздоровления_________________________________12

2. Глава_________________________________________________14

2.1.Анализ финансового состояния организации_______________14

2.2. Выявление проблем и разработка алгоритма антикризисного управления_______________________________________________19

2.3. Экспресс-анализ финансового состояния организации после проведенных мер по антикризисному управлению______________22

Заключение______________________________________________26

Список использованных источников_______________________ 27

 

 

Введение

В период рыночных реформ большая часть российских предприятий оказалась в тяжелом экономическом положении. Это связано не только с общей ситуацией в стране, но и со слабостью финансового управления на предприятиях. Отсутствие навыков адекватной оценки собственного финансового состояния, анализа финансовых последствий принимаемых решений поставили многие из них на грань банкротства. Так что знание методов финансового анализа, умение разработать план оздоровления предприятия стали необходимой предпосылкой эффективного управления организацией.

 

Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия – чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением.В условиях переходной экономики, которая характеризуется нестабильностью и большими рисками любое предприятие может неожиданно столкнуться с кризисом, поэтому тема антикризисного управления особенно актуальна сегодня в России.[1]

Под кризисной ситуацией понимается процесс неравномерного развития экономики и отдельных ее составляющих, колебание объемов производства и сбыта, возникновение значительных спадов производства. Кризисная ситуация свойственна рыночной экономике, которая тесно увязана с определенным характером жизненного цикла предприятия.

Целью данной курсовой работы является разработка алгоритма управления и плана мероприятий по выводу предприятия из кризиса.

К задачам курсовой работы можно отнести:

1. анализ структуры баланса, его актива и пассива;

2. провести экспресс-анализ финансового состояния предприятия;

3. разработать алгоритм управления предприятием, включая разработку плана мероприятий по выводу фирмы из кризиса;

4. согласно разработанным действиям внести изменения в прогнозный баланс предприятия и провести финансовый анализ по этому балансу.

5.

Глава1

1.1. Основные положения по разработке плана финансового оздоровления предприятия

 

На протяжении достаточно продолжительного периода времени под бизнес-планом понимали программу, содержащую информацию, необходимую для создания бизнеса и получения прибыли в случае исполнения этой программы, либо программу по реализации инвестиционного проекта на вполне благополучном (финансово устойчивом) предприятии. В 90-х годах прошлого века, бизнес-план получил и несколько иную информационную направленность. Бизнес-план стал рассматриваться как документ, содержащий план реализации мероприятий основными задачами, которого стало повышение конкурентных преимуществ предприятий и финансовое оздоровление неплатежеспособных или слабо платежеспособных предприятий.

 

Бизнес-план – это документ, определяющий основные тенденции деятельности предприятия и систему планомерно организованных мероприятий, направленных на реализацию поставленных целей.

 

В свою очередь, план финансового оздоровления представляет собой описание различных стратегий финансового оздоровления. Он позволяет определить основные направления работ и их ожидаемую общую эффективность.[2]

 

Пользователями бизнес-плана финансового оздоровления могут быть следующие категории субъектов:

 

1) сами предприятия, имеющие реальные убытки и/или предприятия, относящиеся к разряду неплатежеспособных;

 

2) кредиторы или инвесторы.

 

В том случае если бизнес-план составляется для первой категории, то в нем следует зафиксировать результаты кризисного периода и отразить действия, которые должны быть проведены с целью финансового оздоровления, например, план маркетинга, производственные планы либо графики работ и т. д.

 

Если пользователями бизнес-плана является вторая категория субъектов, то в этом случае бизнес-план должен содержать информацию привлекательную при выборе объектов инвестирования или кредитования (соответственно инвесторами либо кредиторами).

 

План финансового оздоровления рекомендуется разрабатывать с учетом Типовой структуры программы финансового оздоровления неплатежеспособных организаций, приложения 2 к приказу Минэкономики России № 497 и приказу Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству № 136 от 19.11.99 г., распоряжения ФСДН от 05.12.94 г. № 98-р «Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления»[3].

 

В данных нормативных документах обозначены основные разделы плана финансового оздоровления. Однако некоторые его разделы могут быть удалены или, напротив, добавлены новые в связи со спецификой, масштабами и деятельностью предприятия. Кроме этого, в отличие от бизнес-плана создания предприятия в план финансового оздоровления несостоятельного предприятия могут входить один либо несколько бизнес-планов по отдельным нововведениям или по отдельным вновь создаваемым производственным бизнес-единицам.

 

План финансового оздоровления – эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка. Его основными целями являются восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника (данное определение плана финансового оздоровления относится в основном к несостоятельному предприятию, находящемуся в арбитражном процессе. Однако почти все положения по формированию этого плана справедливы и для предприятий, не находящихся в арбитражном процессе).[4]

 

План финансового оздоровления выполняет следующие функции:

 

– используется для разработки и реализации плана по восстановлению платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке;

 

– является инструментом, при помощи которого кредиторы, инвесторы и другие пользователи плана могут оценить текущее и будущее финансовое состояние предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс его реализации;

 

– является основным документом, необходимым для привлечения инвестиций в производство;

 

– позволяет создать имидж стабильного предприятия на основе рекламного материала, предполагаемых мероприятий по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия;

 

– обеспечивает вовлечение всего персонала предприятия в согласованные действия по его реформированию, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.

 

Перечисленные выше функции плана финансового оздоровления предприятия не исчерпывают всего их перечня, однако свидетельствуют о важности этого документа и его значительной роли в реформировании несостоятельных предприятий и оздоровлении экономики страны.[5]

Анализ финансовой отчетности при оценке бизнеса

 

Сколько денег предприятие заработало или потеряло за определенный период (например, месяц или год), показано в отчете о финансовых результатах.

Финансовым результатом деятельности предприятия является прибыль или убыток от различных видов деятельности.

 

Существует следующая классификация поступлений и выбытий денежных средств:

 

Следует помнить, что за рубежом учет выручки от реализации проводится по отгрузке, то есть при переходе прав собственности от продавца к покупателю.

 

Еще одно важное отличие западной методики ведения бухгалтерского учета от российской – ступенчатый принцип формирования финансовых результатов.

 

Покажем формирование финансовых результатов на условном примере:

 

Полезную информацию для оценки бизнеса можно найти в отчете о движении денежных средств или платежном календаре.

 

Отчет, в котором указывается входящая и исходящая денежная наличность компании, называется Отчетом о движении денежных средств. Например, товары могут продаваться в кредит. Поступления от продажи показываются в отчетах за этот месяц, но реальных денежных средств еще нет.[6]

 

В оценке бизнеса денежные потоки принято рассчитывать косвенным методом, в основе которого – учет факторов, увеличивающих или уменьшающих денежную наличность.

Самое простое определение денежного потока – это чистая прибыль плюс сумма амортизации.

 

1.2. Особенности мероприятий плана финансового оздоровления в процессе реализации процедур признания предприятия-должника банкротом

 

Исследуя сферы применения плана финансового оздоровления в антикризисном управлении, следует отметить, что он может разрабатываться на этапах как досудебной санации, так и наблюдения финансового оздоровления и внешнего управления, т. е. в рамках процедуры признания предприятия-должника банкротом. И если цель планов, разработанных на разных этапах антикризисного управления, одна – восстановление платежеспособности предприятия и повышение его конкурентоспособности, то содержание планов финансового оздоровления на этих этапах антикризисного управления различно.

 

На этапе досудебной санации собственник предприятия в случае финансовых проблем, в соответствии с Законом «О несостоятельности (банкротстве)», обязан применять превентивные меры по предупреждению его банкротства, которые могут быть сформулированы в плане финансового оздоровления и связаны в основном с санированием (оказанием финансовой помощи) предприятия кредиторами или другими инвесторами на определенных условиях. На данном этапе меры по финансовому оздоровлению, как правило, не отличаются от решений, принимаемых руководителем на нормально функционирующем и платежеспособном предприятии и предполагают:

 

1) оформление правоустанавливающих документов на объекты недвижимости и их оценка;

 

2) получение финансовой поддержки от инвесторов, в том числе от государства (санация);

 

3) привлечение инвестиций, в том числе путем эмиссии ценных бумаг;

 

4) поиск новых видов деятельности, новой продукции и рынков сбыта;

 

5) свертывание нерентабельных производств;

 

6) сдачу в аренду неиспользованных зданий, помещений и земельных участков;

 

7) продажу излишних основных средств, в том числе оборудования, непроизводственных основных средств, объектов незавершенного строительства;

 

8) снижение себестоимости продукции и услуг;

 

9) повышение качества продукции (услуг);

 

10) совершенствование системы управления предприятием;

 

11) переподготовку персонала.

 

Если финансовые проблемы на предприятии являются временными и могут быть устранены, то реализация указанных выше мер позволит финансово оздоровить предприятие и нормализовать кредиторскую задолженность. Если меры, принятые на первом этапе, не дали положительного результата, вступает в силу второй этап – наблюдение.[7]

 

На этапе «наблюдение» временный управляющий в соответствии с Законом обязан провести анализ финансового состояния предприятия и дать предложения по восстановлению его платежеспособности.

 

Согласно Закону целью анализа финансового состояния предприятия-должника на данном этапе являются определение достаточности принадлежащего предприятию-должнику имущества для покрытия судебных расходов и расходов на выплату вознаграждения арбитражным управляющим, а также определение возможности или невозможности восстановления платежеспособности предприятия-должника.

 

Учитывая, что данные, получаемые в результате наблюдения, будут использоваться арбитражным судом для принятия решения о дальнейшей судьбе предприятия, эти предложения должны быть глубоко аргументированы, обоснованы и представлены в виде документа, отражающего финансовое состояние предприятия. Действия руководства предприятия по восстановлению платежеспособности предприятия и сроки мероприятий по финансовому оздоровлению лучше всего изложить в форме плана финансового оздоровления предприятия.

 

На этапе «наблюдения» план может включать[8]: меры, которые были изложены выше; дополнительные мероприятия по финансовому оздоровлению несостоятельного предприятия:

 

1) реорганизацию предприятия (в форме слияния, выделения или присоединения) при условии заключения мирового соглашения;

 

2) акционирование предприятия;

 

3) продажу неэффективных пакетов акций и долей в уставных капиталах других предприятий;

 

4) перепрофилирование предприятия;

 

5) оптимизацию численности персонала в соответствии с реальной производственной программой и др.

 

На втором этапе процедуры признания предприятия-должника банкротом (финансовое оздоровление) в соответствии с Законом орган управления должника должен разработать и реализовать план финансового оздоровления и график погашения кредиторской задолженности. План и график должны быть одобрены кредиторами и утверждены арбитражным судом. На данном этапе административный управляющий призван контролировать ход выполнения перечисленных документов и информировать об этом кредиторов и арбитражный суд.

 

На третьем этапе «внешнее управление» Законом арбитражному управляющему предписана разработка плана внешнего управления предприятием, вторая часть которого – план финансового оздоровления несостоятельного предприятия. Утверждение этого плана внешнего управления имеет важные правовые последствия для арбитражного управляющего и дальнейшей судьбы предприятия. Если план утверждается собранием кредиторов, то внешний управляющий продолжает работать в своей должности и реализует этот план. В случае если план не утвержден, то появляется основание для снятия арбитражного управляющего с должности и его замены, а также стагнации кризисного состояния предприятия на неопределенное время.

 

Платежеспособность несостоятельного предприятия за период внешнего управления считается восстановленной, если отсутствуют признаки несостоятельности, т. е. предприятие-должник к концу периода внешнего управления приобретает способность:

 

– удовлетворять требования кредиторов с учетом процентов, начисленных за период моратория;

 

– исполнять обязанности по уплате обязательных платежей в течение срока не менее чем три месяца;

 

– вносить текущие платежи по налогам, коммунальным услугам, заработной плате и пр.

 

Для погашения кредиторской задолженности с пенями и штрафами, а также процентами, которые начисляются в период внешнего управления на «замороженную» задолженность, предприятию-должнику предоставляется шесть месяцев после периода внешнего управления.

 

Итак, перед внешним управляющим стоят две главные задачи:

 

1) организовать деятельность несостоятельного предприятия таким образом, чтобы иметь возможность рассчитываться с кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами по текущим платежам (за весь период внешнего управления);

 

2) аккумулировать на счете предприятия денежные средства, необходимые для того, чтобы в течение шести месяцев после окончания срока внешнего управления рассчитаться с кредиторской задолженностью (в том числе обязательной кредиторской задолженностью), имевшейся на момент введения внешнего управления.

Необходимость решения перечисленных выше задач обусловливает состав и содержание плана финансового оздоровления на этапе внешнего управления, в который могут включаться все мероприятия, сформулированные выше для первых трех этапов антикризисного управления – досудебной санации, финансового оздоровления и наблюдения.[9]

Кроме того, дополнительно возможна реализация следующих мероприятий по реформированию предприятия:

 

1) инвентаризация имущества и обязательств;

 

2) аудиторская проверка;

 

3) формирование новой команды управленцев;

 

4) финансовый анализ, выявление и контроль действующих (в том числе скрытых) финансовых потоков;

 

5) внедрение на несостоятельном предприятии системы маркетинга;

 

6) разработка и реализация оптимального производственного плана в соответствии с результатами маркетинговых исследований;

 

7) выпуск новой продукции (услуг), пользующейся спросом на рынке;

 

8) реструктурирование предприятия в соответствии с новой производственной программой (без применения реорганизационных процедур);

 

9) создание новой системы управления предприятием;

 

10) реструктурирование дебиторской и кредиторской задолженности предприятия;

 

11) пересмотр действующих арендных договоров;

 

12) поиск новых источников инвестиций;

 

13) внедрение системы финансового управления на предприятии (в том числе подсистем оптимального налогового планирования и экономии текущих затрат предприятия);

 

14) замещение активов;

 

15) продажа предприятия.

 

Реализация вышеуказанных мероприятий позволяет внешнему управляющему обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности.

Срок, в течение которого планируется осуществлять данные мероприятия, как правило, составляет 18 месяцев. Он определяется в основном периодом внешнего управления, на который суд назначает внешнего управляющего. Для крупных предприятий сроки могут быть увеличены.

 

1.3. Требования, предъявляемые к разработке и реализации плана финансового оздоровления

 

При составлении и реализации плана финансового оздоровления необходимо руководствоваться принципами, которые представляют собой совокупность основных требований, предъявляемых к разработке и реализации плана.[10]

 

1. Целевой характер разработки и реализации плана финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим. Например, в период внешнего управления предприятием главная цель деятельности внешнего управляющего – восстановление платежеспособности предприятия. Этот принцип предполагает, что все планируемые мероприятия по финансовому оздоровлению и деятельность по их реализации должны быть направлены на восстановление платежеспособности предприятия-должника, а не иные другие цели.

 

2. Принцип адекватности. Он означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, его финансовых потоков и на этой основе выбираются вышеприведенные мероприятия по финансовому оздоровлению. Иногда для восстановления платежеспособности достаточно скорректировать прежнюю маркетинговую политику предприятия.

 

3. Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассмотрение предприятия-должника как сложную социально-экономическую систему, имеющую различные подсистемы деятельности: юридические, социальные, финансовые, технические, экономические и пр. Поэтому при разработке плана необходимо предусмотреть мероприятия, оздоравливаюшие отдельные подсистемы предприятия-должника.

 

4. Структурный принцип. Он предполагает наличие в плане не менее трех обязательных разделов. Это разделы, характеризующие текущее и будущее состояние предприятия, и раздел, в котором формулируются мероприятия по финансовому оздоровлению, необходимые для достижения планируемого будущего состояния предприятия.

 

5. Содержательный принцип. План финансового оздоровления должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложенным.

6. Командный принцип разработки и реализации. Предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника. Только в этом случае произойдет реальное финансовое оздоровление предприятия.

 

Естественно, что при выборе проектов наряду с оценкой окупаемости в расчет принимается и ряд условий, обеспечивающих надежность реализации бизнес-плана, его социальную правомерность, экологическую чистоту и вероятные приоритеты предприятия, его инвесторов, региональных и федеральных органов власти.

Окончательно принятый бизнес-план финансового оздоровления оформляется в виде единого документа и приложений к нему. Бизнес-план финансового оздоровления для внутреннего пользования должен включать четкое описание ожидаемых проблем, трудностей и способов их разрешения. Бизнес-план для совместного ознакомления может быть и закрытым.

 

 

Глава 2.

Анализ финансового состояния организации

Для анализа структуры баланса организации воспользуемся сравнительно-аналитическим балансом организации (табл.1).[11]

Таблица 1.