Результаты третьего тура

Результаты первого тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	1000	2900	1500	2500	2100	1200	1700	2600	1100	2200	1200	1100	2400	2600
Ранжированный ряд	1000	1100	1100	1200	1200	1500	1700	2100	2200	2400	2500	2600	2600	2900

 

Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1

 

 (1)

Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2

 

 (2)

 

где n – число экспертов, участвующих в экспертизе; хi – оценка эксперта.

Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3

 

 (3)

 

Нижний квартиль Q0,25=1200

Верхний квартиль Q0,75=2500

Вторуй тур.

 

Таблица 6.

Результаты второго тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	950	2000	1900	1100	900	2000	2600	1500	2200	1000	1200	1100	1200	1300
Ранжированный ряд	900	950	1000	1100	1200	1200	1300	1400	1500	1900	2000	2000	2200	2600

 

Среднее значение оценки: =1517,8

Среднее квадратичное отклонение оценок: =511,16

Коэффициент вариации: n=33,6%

Нижний квартиль: Q0,25=1100

Верхний квартиль: Q0,75=2000

Третий тур.

 

Таблица 7.

Результаты третьего тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	1200	1350	1100	1000	1300	1200	1000	1450	1200	1500	1000	1200	1400	1100
Ранжированный ряд	1000	1000	1000	1100	1100	1200	1200	1200	1200	1300	1350	1400	1450	1500

 

Среднее значение оценки: =1221,4

Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9

Коэффициент вариации: n=13,1

Нижний квартиль: Q0,25=1100

Верхний квартиль: Q0,75=2000

 

Таблица 8.

Общие результаты экспертизы по турам

Тур	Интервал (тыс.руб.)	Средняя оценка в туре (тыс. руб.)	Вариация,%
1	1200 – 2500	1864,3	35
2	1100 – 2000	1517,8	33,6
3	1100 - 1350	1221,4	13,1

 

Так как после третьего тура достигнута высокая степень согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.

Следовательно премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.

Например, в феврале 2010 г. план выработки был перевыполнен сменой администратора на 10%, кроме того данная смена принесла большой доход, среди аналогичных смен, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из администраторов по новой системе стимулирования труда:

· по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 25340 руб. (25340 руб. эту зарплату без вычета налога работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 12670 руб.

· надбавка за выработку составит 40%, т.е. Надбавка = 10136 руб.

· весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.

· коллективная премия составит 15% =3801 руб.

· премия из фонда директора 10% =2534 руб.

Общая сумма зарплаты составит 29141 руб.

По старой системе оплаты труда заработанная плата составляла 15340 руб. без вычета налога. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла прибыль, а значит внедрение данного предложения является эффективным.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на смены администраторов и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли смены администраторов, смена которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена).

Есть ряд стимулов, которые можно также применять к сотрудникам гостиницы. К данным стимулам можно отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип льгот признает необходимость реализации определенных личных потребностей и ответственности, например, выходные и другие формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты, помощь в покупке крупногабаритного товара (мебель, авто и тд), распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается в том, чтобы повысить уровень жизни сотрудников. К ним относятся субсидированные обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат и помощь посредством предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования.

 

Таблица 9.

Составные части заработанной платы

Сотрудники	Зарплата до внедрения системы стимулирования	Зарплата после внедрения системы стимулирования
Администраторы	-основная часть -фиксированная премия	-основная часть 50% -надбавки за выработку 40% -надбавки за выслугу лет 5% -коллективные премии 15% -премии из фонда директора 10%

 

В денежном эквиваленте сравнительный анализ видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования представлен в таблице 10.

 

Таблица 10.

Составные части заработной платы в денежном эквиваленте

Сотрудники	Составные части	Зарплата до внедрения системы стимулирования (руб.)	Зарплата после внедрения системы стимулирования (руб.)
администратора	основная часть	25340	12670
	фиксированная премия	-	-
	надбавка за выработку	-	10136
	надбавка за выслугу лет	-	-
	коллективная премия	-	3801
	премия из фонда директора	-	2534
Итого:		25340	29141

 

В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы стимулирования, суть, которой состоит в использовании гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит от производительности и результативности его труда.

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли гостиницы, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключение работы отметим наиболее существенные моменты.

Во-первых, мотивация труда – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Во-вторых, с точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы стимулирования персонала, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.

В-третьих, научная разработка проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигла достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение подходов к индивидуальному стимулировнаию каждой трудовой единицы на основе личных ключевых мотивов.

Результаты исследования показали, что в гостинице «ФОРЕСТ» создана развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации.

Однако значительный рост затрат на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу объектных экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы стимулирования для гостиницы «ФОРЕСТ» определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.

С целью разработки решений, на основе методологии метода «Дельфи», было проведено исследование уровня мотивированности персонала и удовлетворенности содержанием процесса труда. В результате предложен комплекс следующих мероприятий, направленных на повышение трудовой мотивации персонала гостиницы «ФОРЕСТ»:

· использование принципа формирования эффективных команд;

· вовлечение основного персонала гостиницы в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений;

· использование принципа информационной открытости и системы показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия, в работе предложенных к созданию коллегиальных органов;

· внедрение гибких систем оплаты, основанных на учете конечных результатов работы организации и индивидуального вклада работника, в том числе участие в прибылях.

Представленный комплекс мер позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника.

Таким образом, предложенные решения по совершенствованию системы стимулирования труда в гостиницы «ФОРЕСТ» обосновано юридически и организационно, а также экономически эффективно.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. www. Jobgrade.ru «Модель мотивации труда и ее основные элементы»

2. «Управление персоналом» №22-23 2004г

3. www. Tarusexpert.ru (Управление мотивацией в российскиз компаниях Казань, август 2009г.) Алексей Огурцов.

4. В.Р. Веснин «Практический менеджмент персонала» Юристъ Москва 1998 г (УДК338, 24 ББК 65.0509(2) 2В38

5. Э. Цандер «Практика управления» Москва, 1993г с .78

6. Г.М. Шамарова К. э.н старший преподователь ГОУВПО «Дагестанский государственный университет» 02,112007г

7. Журавлев П.В книги «Менеджмент», «Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников»

8. Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2003.

9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2004.

10. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005.

11. Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Тутушконой. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2002.

12. Сагитдинов М.Ш. Оценка эффективности работы персонала // Деньги и кредит. – 2004. - №6.

13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

14. Парад отелей.2002, № 1(10)

15. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

16. Бобина Д.Б. Туризм в странах Западной Европы. – М., 1998.

17. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. -М.: Аспект-Пресс, 1995.

18. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – № 1. – С. 28 – 36.

19. Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 100 с.

20. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 182 с.

21. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: Альфа–Пресс, 2006. – 332 с.

22. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. – №1. – С. 37 – 43.

23. Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. – 2008. – № 1. – С. 18 – 26.

24. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – 272 с.

25. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – С.317.

26. Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Инфра-М, 2000. – С.29.

27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – С. 183.

28. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. – М.: Юриспруденция, 2002. – 96 с.

29. Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. – 2004. – № 7–8. – С. 195 – 208.

30. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – С.83.

31. www. Yandex. Ru - википедия

 

[1]        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – С.83.

[2]        Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2003. – С.317.

[3]  Базаров Т.Ю. Управление персоналом – М.: Инфра-М, 2000. – С.29.

[4]        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001. – С. 183.