Кадровый состав тюнинг-ателье

№	Должность	Образование	Возраст	Стаж
1	Генеральный директор	Высшее Московский автодорожный институт Специальность: Автоматизация технологических процессов и производств 1997	33	8 лет
2	Технический директор	Среднее Московский Приборостроительный техникум Специальность: Автоматизация технологических процессов и производств 1991	37	8 лет
3	Главный бухгалтер	Высшее Государственый университет управления Специальность: Бухгалтерский учёт, анализ и аудит 1997	35	5 лет
4	Начальник отдела поставок	Высшее Московский автомеханический институт Специальность: Электрооборудование автомобилей и тракторов производств 2000	30	7 лет
5	Начальник отдела продаж	Высшее Московский автодорожный институт Специальность: Двигатели внутреннего сгорания 2006	25	3 года
6	Бухгалтер	Высшее Всероссийский заочный финансово-экономический институт Специальность: Бухгалтерский учёт, анализ и аудит 2005	31	4 года
7	Специалист (электронщик)	Высшее Московский Государственный Университет им. Баумана Специальность: Прикладная математика 1990	41	5 лет
8	Начальник отдела по работе с клиентами	Высшее Московский энергетический институт Специальность: Управление персоналом 2000	30	1 год
9	Специалист	Высшее Московский Институт Стали и сплавов Специальность: Технология машиностроения 2006	24	1 год
10	Специалист	Высшее Московский Институт Стали и сплавов Специальность: Технология машиностроения 2006	26	1 год
11	Специалист	Высшее Московский Институт Стали и сплавов Специальность: Технология машиностроения 2006	27	1 год
12	Менеджер	Среднее Средняя школа №3 г. Железнодорожный 2002	23	2 года
13	Менеджер	Среднее Средняя школа №5 г. Балашиха 1995	31	1 год
14	Кладовщик	Среднее ПТУ-102, г. Балашиха Специальность: сварщик 1974	54	5 лет

 

Из таблицы видно, что большинство сотрудников имеют высшее образование (10 человек из 14). Для того, чтобы работа людей, получивших непрофильное образование, в данной организации была эффективна, они постоянно повышают свою квалификацию.

Подбор кадров в структурное подразделение осуществляется в первую очередь из работников автосалонов и автосервисов.

В собеседовании участвует заместитель директора и сам руководитель. На этом этапе проверяются: реакция на вопросы, знание сферы деятельности, чувство юмора, умение вести беседу. Основное внимание при собеседовании уделяется проверке знаний кандидата в специальной сфере деятельности.

На основе собеседования определяется пригодность (или непригодность) кандидата для предполагаемой должности. При положительном решении вопроса, оформляется типовой трудовой договор и должностные обязанности сотрудника. В обязанностях фиксируется ответственность члена коллектива перед организацией за соблюдение профессиональной этики, неразглашение коммерческой тайны и конфиденциальной информации.

Новые члены коллектива знакомятся со своими должностными инструкциями и обязанностями, с кадровой политикой организации, с функциями основных подразделений и механизмами взаимодействия отделов друг с другом.

Для смягчения периода адаптации и более быстрого вхождения сотрудника в структуру организации, каждый новый член коллектива, независимо от занимаемой должности, знакомится с основными принципами корпоративной культуры, культуры командного взаимодействия.

Роль администрации в жизнедеятельности команды.

1. Руководство организации солидарно в осуществлении власти.

2. Изменить решение, принятое членом управленческого аппарата в пределах его компетенции, может только он сам.

3. Любой руководящий работник должен защищать своих подчиненных перед посторонними, что налагает на подчиненного обязанность проявлять солидарность со своим руководителем.

4. Всегда, когда это возможно, решение должен принимать руководящий работник, которого наиболее непосредственно касается эта проблема.

5. Невмешательство своего руководителя в область деятельности, которую он перепоручил своему сотруднику, предполагает, что последний обязуется информировать своего руководителя о работе своего участка.

6. Столкновение идей является необходимым проявлением свободы мнений. Оно допускается при условии, что оно происходит без ущерба к уважению личностей.

 

Вопросами кадрового назначения в данной организации занимались сам генеральный директор и его заместитель. Важно было отобрать претендентов таким образом, чтобы они были не только отличными специалистами в своей области, но и годились для совместной работы.

 Главный вопрос стоял так: каких людей полезно иметь в создаваемой команде. Так же были определены и сами роли этих участников в деятельности фирмы:

· Технического директора

· Бухгалтера

· Начальника отдела снабжения

· Начальника отдела по работе с клиентами

                         

Таким образом, было определено, что является важным шагом на пути создания эффективной команды. В данном процессе необходимо было учитывать как традиционные параметры, такие как профессиональные навыки и опыт кандидата, его личные качества – гибкость, благонадежность, принципиальность, честность; психоэмоциональные особенности (умение позитивно воспринимать людей и взаимодействовать с ними, высокий эмоциональный самоконтроль), так и реализацию принципа четкого ролевого распределения и готовность заменить (дополнить) других членов команды.

 Все эти составляющие позволят вновь принимаемому кандидату, более безболезненно и корректно включиться в уже работающую управленческую команду.

 

2.3. Особенности развития профессионализма работников сферы услуг

Сфера услуг специфична прежде всего тем, что ее объект – это человек. Главным критерием профессионализма деятельности работника в сфере «человек – человек» является отзывчивость, доброжелательность, готовность бескорыстно прийти на помощь, искренняя обеспокоенность судьбами людей[17].

Сфера обслуживания (услуг) традиционно включает торговлю, общественное питание, а также большинство отраслей так называемой непроизводственной сферы (т.е. не производящей материальные блага). Это и жилищно-коммунальное хозяйство, бытовое обслуживание, пассажирский транспорт, связь, здравоохранение, социальная помощь и др. Мы считаем, что к сфере обслуживания можно отнести и услуги, которые оказывает анализируемая нами организация.

Объектами обслуживания являются клиенты, покупатели и др. В свою очередь, клиент определяется как человек, который обслуживается, пользуется услугами адвоката, нотариуса, банка, магазина, парикмахерской, мастерской. Мы рассматриваем клиента в общем случае как человека, обращающегося к отдельному специалисту или организации для получения профессиональной помощи или обслуживания.

Для того чтобы помощь, оказываемая клиенту, была качественная, приносящая удовлетворение, работники сферы обслуживания должны обладать высоким уровнем профессионализма. Профессионализм рассматривается нами как особое свойство людей систематически, эффективно, качественно и надежно выполнять сложную деятельность в самых разнообразных условиях.

Запрос клиента, обратившегося в сферу обслуживания, состоит в том, чтобы получить необходимый товар (услугу) в наикратчайшее время, без лишних затрат сил, за приемлемую цену и в комфортной обстановке. Задача продавца – чтобы клиент ушел с качественной услугой (товаром) и с хорошим, приподнятым настроением. Поэтому задача каждого предприятия сферы обслуживания – удовлетворение потребностей клиентов в разнообразных товарах и услугах на высоком культурном уровне.

Не менее важное значение, чем высокий уровень профессиональных знаний, имеет культурное обслуживание покупателя[18]. Например, применительно к торговле как части сферы обслуживания, это означает следующее: надо уметь торговать так, чтобы покупатель вышел из магазина в хорошем настроении от удачной покупки, от ее оформления. При этом работникам важно помнить, что общение в сфере обслуживания – это взаимодействие двух личностей. В этом смысле «средством деятельности» становится сама личность. Тогда свойства личности выступают как профессиональные свойства.

Культура сервиса – это неотъемлемая часть общей культуры общества. Культура сервиса в рамках конкретного предприятия определяется организационной культурой данного предприятия и профессиональной культурой его работников.

Профессиональная культура рассматривается нами с двух сторон[19]: 1) как специфическая культура профессионального сообщества; 2) как профессиональная культура представителя данной профессии. Первая включает в себя способы организации и развития профессиональной деятельности, представленной в продуктах труда, в системе профессиональных ценностей и норм, обусловливающих отношение специалистов к предметам и объектам их деятельности, между собой и к самим себе. Вторая – рассматривается как результат освоения человеком основных элементов профессиональной культуры сообщества, как результат его профессиональной социализации и профессиональной идентификации, способность выполнять обширный спектр профессиональных ролей.

Переход к рыночной системе хозяйствования не должен сопровождаться рыночными отношениями между людьми в любой сфере жизнедеятельности, включая сферу обслуживания. И в условиях рынка не должны утрачиваться общечеловеческие нравственные идеалы (совесть, честь, справедливость, добро). Недопустимо, чтобы мотив успеха превалировал над нравственными принципами. И свобода предпринимательства в любой сфере, в том числе в сфере торговли, услуг, не тождественна свободе от обязательств, от нравственных принципов.

ориентация персонала организации на те или иные ценности связана с внутренней философией и миссией организации, определяющей ее стратегию. На основе миссии организации и ее стратегии осуществляется подбор специалистов[20], а в дальнейшем – оценка эффективности их деятельности. При этом оценка удельного веса вклада в общую эффективность отдельных ее составляющих (экономической, социальной, психологической и «клиентоцентрированной») определяется стратегией организации.

Любая организация всегда обладает своей философией, независимо от того, заявляется эта философия или нет. В одних случаях она является созидательной, перспективной для организации, в других – разрушительной, тупиковой. Философия организации – это совокупность смыслов существования организации, выражающихся в принимаемых и реализуемых персоналом ценностях и основанных на них нормах, регулирующих деятельность организации на всех уровнях. Из философии вытекает миссия организации – глобальная цель деятельности организации, ориентированная в будущее. Организация имеет будущее лишь в том случае, если ее философия и ее миссия ориентированы на удовлетворение общественных потребностей.

Миссия нашей организации сформулирована следующим образом: сделать жизнь людей комфортнее!

Вытекающая отсюда основная стратегия деятельности персонала, ориентированная на удовлетворение потребностей автовладельцев в совершенствовании своих транспортных средств, придании им индивидуальных черт.

На основе сформулированной миссии и реализующей ее стратегии можно выделить совокупность целей, достижение которых позволяет организации существовать и развиваться:

1. Удовлетворение потребностей покупателей, включая прогноз, развитие и формирование потребностей покупателей.

2. Наличие актуального и разнообразного ассортимента.

3. Развитие самой организации и ее персонала.

4. Получение прибыли (в контексте подхода «Будьте человечными, это приносит прибыль!»).

У каждой организации своя организационная культура – интегральная характеристика организации (ее традиций, ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности и др.). Исходя из философии, миссии, стратегии, сложившейся организационной культуры и целей организации подбирается персонал. Ценности, заявляемые в философии организации, только тогда будут реально воплощены, когда личностные характеристики сотрудников смогут обеспечить их реализацию.

Клиенту, который обращается в сферу обслуживания, нужен определенный товар или услуга для удовлетворения каких-либо его потребностей, то есть человек нуждается в помощи. И, в этом смысле, деятельность работников сферы обслуживания может быть отнесена к «помогающей деятельности».

Для того, чтобы оказать квалифицированную помощь клиенту, субъект должен обладать достаточно большим объемом знаний, умений и навыков, прежде всего, в своей предметной области. При этом основная цель субъекта деятельности (продавца, библиотекаря, юриста-консультанта и т.п.) – оказание помощи клиенту в решении его проблемы. И если достижение этой цели начинают рассматривать как «побочный» эффект, то посетители слышат от продавца, библиотекаря: «Не мешайте работать». Мы рассматриваем это как профессиональную деформацию, являющуюся следствием деструктивных ценностей, искажения модели профессии.

Профессиональная культура, определяемая спецификой деятельности и особенностями решаемых задач, характеризуется готовностью выполнять обширный спектр профессиональных ролей. Профессиональная роль работника сферы услуг – это набор определенных правил поведения («правил игры»), принятых на данном предприятии сервиса, содержащихся в официальных документах или закрепленный традициями и обычаями. Работник может исполнять свою роль как сознательно, так и неосознанно. Профессиональная роль, предъявляя к человеку определенные требования, тем самым преобразует весь его облик. Поэтому овладение профессиональной ролью будем рассматривать как необходимое условие профессионализма. Исполнение роли строго контролируется окружающими, поэтому человек должен хорошо знать, что от него ожидают окружающие, когда он выступает исполнителем той или иной роли.

Овладение профессиональной ролью включает построение во внутреннем плане работника адекватной модели профессии и модели профессиональной деятельности, освоение необходимых знаний, умений и навыков, овладение технологией обслуживания, опирающейся на клиенто-центрированный подход, выработка собственного стиля деятельности, позволяющего успешно справляться с профессиональными задачами.

Распространение клиентоцентрированного подхода на деятельность профессионала в сфере обслуживания дает возможность сформулировать некоторые принципы «профессионально-ролевых отношений» работника к клиенту : 1) интерес к человеку; 2) признание автономности клиента; 3) терпимость и принятие возможности изменения потребностей клиента; 4) готовность слушать, помогать; 5) принятие ответственности; 6) право работника оставаться самим собой в рамках этических норм и профессиональных требований; 7) соблюдение принципа партнерства.

Таким образом, для решения проблемы формирования профессионализма в сфере обслуживания, мы считаем, необходимо опираться на концепцию «помогающих отношений» и работать над совершенствованием общей культуры сервиса, включающей в себя этические и нравственные аспекты. Важно, чтобы, овладевая профессиональной ролью, работник сферы обслуживания в качестве главной ценности в своей работе выделял личность клиента и делал все возможное для удовлетворения его потребностей.

Для оценки эффективности профессиональной деятельности, по нашему мнению необходимо, наряду с экономической, социальной и психологической компонентами эффективности выделять «клиентоцентрированную» составляющую, а также рассчитывать реальный (а не только декларируемый) вклад каждой составляющей в общий показатель эффективности.

Вывод. Тюнинг-ателье работает в сфере автоуслуг. Сфера услуг специфична прежде всего тем, что ее объект – это человек, его желания. Главным критерием профессионализма деятельности работника в данной сфере является отзывчивость, доброжелательность, профессионализм, творческий подход.

Глава 3. Предложения по совершенствованию управления профессиональным развитием персонала в Тюнинг-ателье

3.1. Построение системы управления профессиональным развитием
 в организации

Задачами управления профессиональным развитием персонала предприятия яыляются подбор кадров, профессиональную адаптацию вновь принятых работников, организацию производственного обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала, внутрифирменного обучения, стажировок, аттестацию и ротацию кадров, формирование кадрового резерва (резерва на выдвижение), отслеживание кадровой карьеры персонала, научно-информационное обеспечение работников, профориентационную работу.

Функции системы управления развитием персонала можно определить следующим образом:

· Разработка ежегодной Программы развития персонала на основе заявок структурных подразделений Общества и реализация мероприятий Программы в пределах своих полномочий.

· Профессиональное развитие производственного персонала - обучение, переобучение, производственная аттестация и переаттестация персонала, повышение квалификации рабочих производственных подразделений Общества.

· Профессиональное развитие административно-управленческого персонала - переобучение, повышение квалификации, организация стажировок, ротации, аттестации руководителей и специалистов, внутрифирменное обучение целевого назначения.

· Подбор и профессиональная адаптация вновь принятых работников - ведение базы данных о специалистах региона, поиск кадров по заявкам руководителей структурных подразделений Общества (контакты с региональными службами занятости населения, организация и проведение конкурсных процедур, профессиональный подбор кадров), сотрудничество с профильными профессиональными учебными заведениями по подбору молодых специалистов; составление и реализация программы профессиональной адаптации вновь принятых работников, сопровождение трудоустроенных руководителей и специалистов в адаптационный период.

· Организация опросов общественного мнения об эффективности деятельности отдельных работников и структурных подразделений; анализ результатов опроса, подготовка заключений на аттестационную комиссию, руководителю, а также для самооценки работнику.

· Научно-информационное обеспечение работников Общества: организация подписки на периодические издания, поиск и заказ научно-технической литературы по заявкам специалистов (в том числе через межбиблиотечный абонемент), ведение справочно-информационного фонда научно-технической библиотеки.

· Составление раздела "Подготовка и повышение квалификации кадров" ежеквартального аналитического отчета службы персонала.

· Осуществление управленческого учета, первичного бухгалтерского учета и ведение статистической отчетности по вопросам подготовки кадров.

 

Мы предлагаем ввести в организации должность специалиста по развитию персонала. Данная должность подразумевает выполнение следующих функций:

1. В соответствии с Программой развития персонала и заявками руководителей структурных подразделений отвечает за организацию различных форм обучения работников Общества:

- начальное профессиональное обучение рабочих;

- переподготовка рабочих;

- обучение вторым и смежным профессиям;

- курсы повышения квалификации, организация внутрифирменного обучения для руководителей, специалистов и служащих;

- обучение работников Общества в период прохождения ими стажировки.

2. Составляет ежемесячные отчеты по подготовке и повышению квалификации кадров.

3. Разрабатывает инструктивные и нормативные документы (положения, инструкции, правила) по профессиональному развитию персонала в пределах своей компетенции.

4. Взаимодействует с профильными начальными, средними и высшими профессиональными учебными заведениями по вопросам кадрового подбора персонала, отвечает за организацию производственной практики для учащихся профильных учебных заведений.

5. Устанавливает контакты с учебными заведениями, оформляет договоры на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников Общества.

6. Формирует учебно-методическую базу для производственного обучения на предприятии (учебные пособия, учебные программы, экзаменационные билеты).

7. Организует работу по профессиональной ориентации молодежи, разрабатывает учебно-методическую документацию (учебно-тематические планы, пособия и рекомендации, расписания занятий учебных групп).

8. Организует и контролирует работу квалификационных комиссий, ведет документацию согласно стандартам по обучению в системе управления качеством.

9. Организует и осуществляет мероприятия, способствующие подбору и профессиональному развитию кадров (аттестации, ротации, стажировки, конкурсные отборы и т.д.), в пределах своей компетенции.

10. Разрабатывает рабочий материал (анкеты, тесты) и формирует методологическую базу для проведения социологических исследований.

11. Составляет деловые характеристики работников с рекомендациями наиболее оптимального использования профессиональных возможностей личности, с учетом перспективы его профессионального развития.

12. Участвует в осуществлении мероприятий по производственной адаптации вновь принятых работников Общества.

13. Проводит анализ причин текучести кадров.

14. Соблюдает требования инструктивных документов Общества к работе на персональных компьютерах.

15. Занимается самообразованием согласно личному плану.

 

В перспективе возможно создании целого отдела профессионального развития, который бы осуществлял свои функции не только в Тюнинг-ателье, но и во всех подразделениях ООО «Стройинвест». Примерное положение представлено в приложении 1.

Таким образом, мы реализуем не только программу профессионального развития сотрудников, но и облегчим процесс адаптации новых сотрудников, укрепим корпоративный дух, что, по нашему мнению, должно привести к повышению производительности труда в компании.

 

3.2. Программа профессионального развития сотрудников

Процесс управления служебно-профессиональным продвижением в компании включает:

· составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

· предварительный набор кандидатов в резерв;

· получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

· непосредственно служебно-профессиональное продвижение и развитие работников.

Кадры являются важным элементом успеха в данной отрасли. Для руководителей крайне важно в работе создать устойчивый, развивающийся и эффективный коллектив. Однако без продуманной кадровой политики невозможно успешное управление.

Построение системы управления служебно-профессиональным продвижением – важная часть системы управления персоналом. Так как бизнес интенсивно развивается, ему неизбежно понадобятся новые управляющие. Мы считаем, что наиболее эффективными будут те люди, которые «выращены» внутри организации, а не привлеченные из внешнего рынка труда.

Практическими принципами успешной системы служебно-профессионального развития работников нашего салона являются:

1. Планирование перемещения сотрудников должно быть стратегией системы управления персоналом, а не формальным продвижением очередного сотрудника на освободившееся место. Только в этом случае работодатель сможет гарантировать, что ключевые позиции в компании будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях.

2. Целью служебно-профессионального продвижения работников является предоставление нужного специалиста в нужное время. Поэтому важно опираться на глубокий анализ существующих потребностей компании и, что еще важнее, прогноз развития бизнеса на ближайший период, поскольку долгосрочный прогноз пока сделать не представляется возможным в связи с тем, что данная бизнес-единица организации находится на стадии «детства».

3. Организация системы профессионального развития работников требует объединения усилий службы персонала и руководства. Руководители должны осознавать, что наличие служебно-профессионального продвижения – одно из важнейших условий конкурентоспособности бизнеса.

4. Подготовка к служебно-профессиональному продвижению каждого работника должна быть непрерывным процессом. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала компании, а также его соответствия меняющимся условиям бизнеса.

5. Одним из признаков эффективного руководства компанией является наличие в ней талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе и постоянному развитию, поэтому создание системы служебно-профессионального продвижения в организации в целом связано с грамотным рекрутментом, систематическим обучением, мотивацией к развитию и работой с кадровым резервом.

 

Необходимо разработать проект «Формирование системы профессионального развития персонала», который может включать три основных этапа:

1 этап. Определение критериев выбора наиболее ценных сотрудников с учетом стратегии организации, специфики индустрии и других факторов внешней и внутренней среды.

2 этап. Оценка кандидатов в кадровый резерв и составление планов индивидуального профессионального и служебного развития резервистов.

3 этап. Осуществление служебно-профессионального продвижения работников и оценка эффективности данного процесса.

Например, критериями отбора в кадровый резерв сотрудников тюнинг-ателье могут служить следующие:

Высокая работоспособность

Умение эксплицировать желание заказчика

Высокая оценка работы заказчиками

Высокая оценка работы руководителем

 

Данный проект разрабатывается совместно со специалистом по развитию персонала. В настоящий момент (на данном этапе развития организации) возможна скорее теоретическая разработка данного проекта, который впоследствии с обязательной корректировкой должен «работать».

Однако в анализируемой организации можно и на данном этапе внедрять систему обучения и профессионального развития, предложенную нами в следующем разделе диплома.

 

3.3. Возможные направления совершенствования обучения персонала на предприятии Тюнинг-ателье

Для совершенствования обучения персонала на предприятии предлагается проект развития системы наставничества.

Цель проекта:

- разработать и внедрить в подразделении систему наставничества - действий по адаптации новых сотрудников первичного уровня (продавцов, ст. продавцов, консультантов и др.) к профессиональной деятельности и стажировки на новых рабочих местах.

Задачи проекта:

1.Оценить существующую практику наставничества.

2.Оценить персональный ресурс сотрудников, выполняющих функции или роли наставников.

3.Оценить существующие элементы управления наставничеством.

4.Разработать (спроектировать, протестировать) и внедрить регламенты наставничества (алгоритмы наставника).

5.Разработать модели ключевых компетенций наставника.

6.Разработать и внедрить методику первичного выявления профессионально-важных качеств и умений сотрудников - предполагаемых наставников.

7.Спроектировать программы обучения навыкам и технологиям наставничества, а также повышения квалификации наставников. Оценить требуемые учебные программы на внешнем рынке.

8.Разработать и внедрить мотивационные системы для сотрудников-наставников разных категорий.

9.Разработать и внедрить управленческие регламенты и документооборот по наставничеству (бланки, оценочные листы, тесты, документы, должностные инструкции, положения, формы отчетности, схемы взаимодействия).

10.Разработать и внедрить систему регулярной оценки профессиональной деятельности, ассессмента наставников.

Формы работы по проекту:

· Регулярные совещания рабочей группы (РГ). Состав группы:

- Директор ателье

- Технический директор ателье

- Менеджер по персоналу

По необходимости другие сотрудники

· Самостоятельные действия участников РГ по текущим задачам проекта на рабочих местах.

· Индивидуальные действия консультанта в подразделениях сети.

Планирование работ и отчетность по проекту:

В начале каждого месяца консультант формирует график действий рабочей группы на предстоящий период.

По итогам каждого месяца консультант формирует отчет, содержащий краткое описание произведенных работ по проекту и достигнутых результатов.

План-схема работ по проекту представлена в таблице 2:

Таблица 2

План-схема работ по проекту

№	наименование этапа	длительность	результаты
1.	Анализ существующих ресурсов наставничества (практика, персоны, управление, проблемы)	2 недели	· Оценка элементов системы наставничества по критериям полноты, управляемости · Анализ выявленных проблем организации наставничества в подразделениях
2.	Разработка универсальных алгоритмов наставничества	2 недели	· Методика проектирования деятельности наставников · Описание алгоритма действий наставника по элементам процесса (адаптация, стажировка, обучение) · Модель ключевых компетенций наставника (умения, ПВК) · Спецификации деятельности наставников разных должностных категорий
3.	Разработка системы подготовки наставников	4 недели	· Апробированная методика первичного выявления ключевых компетенций кандидатов в наставники · Выборочные оценки качества профессиональной готовности нынешних наставников, определение базовой потребности наставников в обучении · Протестированные программы обучения наставников, повышения квалификации · Оценки внешнего рынка обучения · Банк учебно-методических материалов по наставничеству · Система информационного обмена наставников компании
4.	Обучающий курс по наставничеству	4 недели	· Рост уровня знаний и навыков наставничества у группы менеджеров
5.	Разработка мотивационной системы поддержки наставничества	2 недели	· Протестированные проекты изменений системы стимулирования наставников по категориям · Протестированные проекты по нематериальному стимулированию наставников
6.	Разработка регламентов системы управления наставничеством	2 недели	· Протестированный пакет документов и регламентов: - Положение о наставничестве - Должностные инструкции наставников - Схемы взаимодействия служб и сотрудников, обеспечивающих процесс наставничества - Первичный документооборот по наставничеству - Регламенты оценки профессиональной деятельности наставников - Методика проведения ассессмента наставников

 

Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. «Обучающаяся организация – это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм». Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система – это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая – система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.

Внутренняя школа решает следующие задачи:

- комплексная подготовка консультантов-продавцов, повышение их профессионального уровня;

- усвоение консультантами-продавцами единых фирменных стандартов обслуживания;

- адаптация стажеров, усвоением ими норм правил поведения, принятых в компании;

- повышение уровня лояльности сотрудников к компании (забота о новичках, - возможность карьерного роста и повышение статуса консультантов-продавцов, ведущих обучение, и т.д.);

- повышение мотивации к работе (тренеры-продавцы служат для стажеров своеобразными «звездами», на которых хочется равняться);

- неформальная, предварительная диагностика профессионального уровня персонала фирменной розничной сети компании;

- получение обратной связи от сотрудников о работе компании;

- укрепление корпоративного духа компании.

 

Вывод. Функции профессионального развития персонала в организации помимо руководителя должен выполнять специальный человек или отдел в зависимости от величины организации. Мы предложили выполнение данных функций возложить на специалиста по управлению персоналом. Также необходимо внедрять программы по профессиональной адаптации и профессиональному развитию работников, потому что подразделение является развивающимся, постоянно набирается новый персонал, внедряются новые виды услуг. Одним из важнейших аспектов развития персонала является его служебно-профессиональное развитие, поэтому необходимо вести работу по формированию кадрового резерва.

Заключение

 

Профессиональное развитие – это систематическое подкрепление, усовершенствование и расширение спектра знаний, развитие личных качеств, необходимых для освоения новых профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения обязанностей на протяжении всей трудовой деятельности сотрудника.

Управление профессиональным развитием персонала представляет собой систему, основными подсистемами которой являются:

· деловая карьера; обучение персонала;

· мотивация и стимулирование;

· работа с резервом;

· мониторинг развития и аттестация;

· ресурсное обеспечение профессионального развития;

· управление саморазвитием работника.

Для организации управлять профессиональным развитием своих сотрудников значит координировать достижение работниками соответствующих требованиям организации уровней содержания компетенций и личностных характеристик. Управление профессиональным развитием руководителей и специалистов является фактором успешного функционирования организации, так как с одной стороны, свидетельствует о ее заинтересованности в повышении качества своего персонала, а с другой стороны, обуславливает будущий успех всей деятельности организации. Человеческие ресурсы в настоящее время становятся главной составляющей всех бизнес процессов организации и являются залогом ее успешности.

Подготовка квалифицированных кадров представляет собой совокупность мероприятий, которые направлены на систематическое получение <