ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Определение потребности в персонале – важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалифицированного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ. При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объема производства Оп к запланированной выработке на одного работающего В:

                                           Ч=Оп : В

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Ч_пл) рассчитывается следующим образом:

Ч_пл = Ч_б (I_q / I_w),

где Ч_б - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

I_q - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

I_w - индекс роста производительности труда.

Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.

Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:

Ч_пл = Т_п.н / (Ф_р.в * К_в.н),

где Т_п.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;

Ф_р.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч;

К_в.н - планируемый коэффициент выполнения норм.

Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.

Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.

Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Ч_пл = Ч_б * I_q + Э,

где Ч_пл - среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

·по трудоемкости работ,

·по нормам выработки,

·по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

Ч_яв = Т_р / (Т_см *D_n * S * К_вн),

где Т_р - трудоемкость производственной программы, нормо-часов;

Т_см - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S - число рабочих смен в сутках;

D_n - число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

Ч_сп = Ч_яв * К_сп,

где К_сп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

К_сп=F_n / f ,

Где F_n - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

  f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Основная цель планирования численности персонала – обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора - работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.

    С помощью кадрового планирования можно определить:

· Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

· Какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников;

· Каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

· Как использовать персонал в соответствии с их потенциалом;

· Как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;

На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, то начинается процесс приема на работу. Он состоит из нескольких стадий – детализации требований к вакантному месту и к кандидату на его занятие свободной вакансии, подбора кандидатов и собственно приема на работу

Определив требования к кандидату, управление персоналом может приступить к следующему этапу – подбору. Для этого может быть использован ряд методов, каждый из которых имеет свои недостатки и достоинства.

1. Поиск внутри организации. Не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников.

2. Подбор с помощью сотрудников. Управляющий персоналом может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности – явлению, не способствующему прогрессу организации ни в одном обществе.

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений.

4. Объявления в СМИ.

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Выступления высших руководителей , представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрация продукции. Этот метод является очень результативным для привлечения молодых специалистов.

6. Государственные агентства занятости.

7. Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента.

8. Интернет.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать вывод, что не существует одного оптимального метода. Управление персоналом организации должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. Этап отбора предполагает:

· Собеседование;

· Сбор и обработка информации о них;

· Оценка качеств и составление достоверных «портретов»;

· Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

· Сравнение кандидатов;

· Назначение и утверждение кандидатов на должность, заключение трудового договора.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов. Первичное выявление происходит путем анализа документов на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий следующие сведения: фамилия, возраст, образование, опыт работы. В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом (приглашение на собеседование).

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

· Выбор наиболее подходящих для организации работников;

· Обеспечение повышения ожидаемого эффекта над затратами;

· Улучшение морально-психического климата;

· Удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

    При согласии сторон происходит заключение трудового договора и назначение на должность.

    Одной из основных функций системы управления персоналом является профессиональная подготовка работников организации. Существует несколько видов обучения:

· Без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

· С отрывом от производства в специализированных учреждениях;

· Через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

· Самообразование без аттестации;

· На рабочем месте.

       Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях – организации, подразделения, рабочих мест. Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижение по службе, аттестация и т.д. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Методы и приемы обучения:

1. рабочие инструкции

2. имитация

3. ролевые игры

4. фильмы и телепередачи

5. лекции

6. дискуссии

7. ротация

8. дистанционное обучение

        Переподготовка персонала – обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся.

      Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Формы повышения квалификации:

1. Производственно-технические курсы

2. Школы по изучению передовых методов труда

3. Курсы по обучению вторым и смежным профессиям и специальностям

4. Курсы целевого назначения

    Присвоение рабочим разрядов, повышение в должности специалистов осуществляется с учетом их подготовки, которая становится необходимой частью подготовки и повышения квалификации.

На машиностроительном заводе в цеху установлено 84 станка. Годовой объем выпуска продукции составляет 250 тыс. изделий при производственной мощности цеха – 300 тыс. изделий. Режим работы цеха двухсменный при продолжительности смены 8 часов.

В первую смену работают все станки, а во вторую 60% станочного парка. Количество рабочих дней в году – 260, время фактической работы одного станка за год составляет 3900 ч.

  Определить коэффициент сменности работы станков, а также коэффициенты экстенсивной, интенсивной и интегральной загрузки.

РЕШЕНИЕ:

1. Определяем коэффициент сменности работы станков К см:

К см = ∑М см / n ;

Где: ∑М см - сумма фактически отработанных станко-смен в сутки;

    n – общее количество установленных станков.

Ксм = 84+(84*0,6)/84 = 1,6.

2. Определим максимально возможное время работы станков Т max, ч.:

Т max = t см *с*Д р,

Где: Д р – количество рабочих дней в году;

    с – число смен работы станков;

    t см – продолжительность смены, час.

Тmax = 8*2*260 = 4160 час.

3. Определяем коэффициент экстенсивной загрузки оборудования, К экс:

К экс = Т ф / Т max ;

Где: Т ф – время фактической работы станков, час.

Кэкс = 3900 / 4160 = 0,94

4. Определяем коэффициент интенсивной загрузки оборудования, К инт:

К инт = V год / М

Где: V год – годовой объем выпуска продукции;

    М – производственная мощность цеха.

Кинт = 250 /300 = 0,8

5. Определяем интегральный коэффициент загрузки оборудования, К интегр :

К интегр = К экс* К инт

Кинтегр = 0,94*0,8 = 0,76

3. Состав основных производственных фондов предприятия по группам, их стоимость на начало года, а также изменения в течение года приведены в таблице (тыс. руб.). Объем товарной продукции за год составил 1346530 тыс. руб.

Группы основных фондов	На начало года	Изменения в году: увеличение (+) уменьшение (-)
1. Здания	349 520	-
2. Сооружения	64710	-
3. Передаточные устройства	36900	+410
4. Рабочие машины и оборудование	382220	+21400
5.Силовые машины и оборудование	17740	-650
6. Измерительные приборы	23998	-720
7. Вычислительная техника	21168	+680
8. Транспортные средства	20154	-760
9. Прочие основные средства	15690	-450

                            

        Всего :