ГЛАВА III . ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Я проходила практику в крупной парфюмерно-косметической компании с системой собственных удаленных филиалов. В любой организации существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько примеров конфликтов, действительно имевших место в данной организации. Один из них – конфликт, возникший из-за неточного определения обязанностей сотрудников и сроков их выполнения, то есть чисто производственный конфликт.

Пример 1.

Компания имеет центральную управляющую структуру и систему филиалов на территории Российской Федерации, через которые реализует свою продукцию. Взаимодействия между управляющими структурами и удаленными подразделениями крайне важны для реализации политики компании. Если на каком-то уровне или по какому-либо направлению нарушаются бизнес-процессы, то это сразу же влияет на результативность в продажах. До определенного момента компания не выделяла в центральной управляющей структуре отдел закупок. С расширением ассортиментного портфеля было принято решение сформировать данный отдел и выделить закупки в отдельное направление. Были определены задачи для данного отдела, спроектирована структура отдела, сформированы должностные обязанности сотрудников, которые отражали цели и задачи компании по данному направлению. Процессы по взаимодействию филиалов и центральной управляющей структуры были в компании уже отлажены. В отдел закупок были приняты сотрудники. Им были, конечно же, озвучены все цели и задачи, доведены все инструкции и схемы взаимодействия. Отделом персонала были проведены адаптационные мероприятия при вводе новых сотрудников в должность. Но ситуация сложилась следующим образом: новые сотрудники в отделе закупок проигнорировали схемы взаимодействий и сразу же решили, что они будут работать так как они привыкли. Но при этом не учли , что структура компании из которой они пришли и структура компании куда пришли сильно отличается. Менеджеры по закупкам не информировали смежные структуры по поставках, о новых продуктах, или информация давалась не достаточно подробной. В результате ситуация накалялась ежедневно и влекла за собой сбои в работе всех отделов и направлений. Сотрудники зачастую ставились перед фактом, что к ним приходит новый товар, а они не знали какой и не были готовы складские площади для хранения данного товара. В структуре росла нервозная обстановка еще и потому, что каждый на своем уровне выражал просьбы к исправлению подобного подхода и обращал внимание отдела , что нарушаются с их стороны отлаженные схемы взаимодействий между отделами и филиалами.

В итоге, для нормализации работы отдела было созвано общее собрание с руководителями всех направлений. По итогам обсуждения проблемы были приняты следующие меры:

· Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения ошибок, выявлены причин нарушения коммуникаций в работе.

· Каждый из руководителей направления прописал пожелания к взаимодействия с отделом закупок, информация была доведена до сотрудников отдела. После обсуждения всех аспектов взаимодействия был составлен документ, определяющий обязательные требования по взаимодействию и согласованности бизнес-процессов между структурами.

· С руководителем отдела проведены беседы, направленные на адаптацию в компании

     · Введен контроль за всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать отдела, исключить нарушения в обмене информации, наладить и стабилизировать работу смежных отделов и подразделений.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Другой пример основан на «человеческом», субъективном аспекте конфликта, то есть противоречия заложены в самих людях, их действиях, поступках и поведении – чисто личностных неблагоприятных проявлениях. К этим проявлениям относится склонность настаивать на своем мнении, категоричность суждений, импульсивность, неумение слушать и убеждать, склонность к обвинению партнера и многие другие отрицательные качества человека.

Пример 2.

   Один из руководителей подразделения при общении со своими подчиненными использовал строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. Надо отметить, что все сотрудники отдела – это знающие свое дело, умеющие работать высококвалифицированные специалисты, но, тем не менее, руководитель не учитывал это.

    В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

      В условиях существования определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

   Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего руководства фирмы. Здесь надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось. Поэтому для полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные беседы с руководителем отдела и с каждым из сотрудников.

  Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

  Итак, мы рассмотрели два примера. Естественно, существует множество различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

           Таким образом, в данной курсовой работе выполнены поставленные задачи: то есть рассмотрена сущность конфликта, его функции и значение, определено само понятие конфликта, выделены основные методики и направления по разрешению и регулированию конфликтов.

            Конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности людей в обществе, при этом он выполняет не только деструктивные функции, но может нести в себе и созидание, инновации, новые подходы и решения.

            Именно в основном для раскрытия позитивной функции и изучается такая наука, как управление конфликтами.

           Благодаря методикам воздействия на конфликт можно не только погасить и предупредить какой-либо возникший или возникающий конфликт, но и при необходимости дать зародиться новому конфликту, если это необходимо для подстегивания некоторых сил общества.

         Однако чаще всего методы управления конфликтами используются для того чтобы направить в нужное русло уже существующий конфликт и не дать ему привести к деструктивным последствиям.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вершинин М.С. «Конфликтология» Конспект лекций. Михайлова В.А.Спб, 2000

2. Зеркин Д.П. «Основы конфликтологии» Курс лекций. Феникс.ростов-на-Дону, 1998

3. Чумиков А. Управление конфликтом и конфликтное управление как новые парадигмы мышления и действия. Социс, 1995.

4. Менеджмент организации: Учебное пособие. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. – М.:ИНФРА-М,1995.

5. Скотт Д. Конфликты. Пути их преодоления. Киев, 1991.

6. Фишер Р. и Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М., 1992

7. Яковлева О.Н. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / ГУУ. – М.:ЗАО «Финстатинформ»,1998.

8. http://prodawez.ru/konflikt/tipi_konflikta.html