Рекомендации по анализу внешней среды организации

2019-12-29

267

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о политических, макроэкономических, социальных и технологических тенденциях в изменениях среды существования организации. Для этого используются такие источники информации, как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, периодически публикуемые экономические обзоры и отчеты, позволяющие ознакомиться с качественными проблемами, стоящими перед отраслью, к которой относится организация.

Для определения состояния каждого фактора и тенденций изменений дальней внешней среды организации используется техника PEST - анализа. Необходимо выделить те факторы дальней внешней среды, которые воздействуют или будут воздействовать в обозримой перспективе на исследуемую организацию, ответив на следующие вопросы:

Первая группа "Политические и правовые факторы внешней среды":

- какие политические процессы, происходящие в обществе, могут повлиять на исследуемую деятельность (предстоящие выборы, смена правительства, расстановка политических сил)?

- какие законы и постановления, способные повлиять на исследуемый бизнес, могут быть приняты в ближайшем будущем?

- какие финансовые и налоговые инструменты государства могут повлиять на рентабельность исследуемого бизнеса?

- каким образом ведется контроль отрасли со стороны правительственных органов, степень государственного влияния в отрасли, включая долю госсобственности?

- каковы отношения исследуемой организации с правительством и федеральной властью в целом?

- какова степень государственного регулирования конкуренции в исследуемой отрасли?

Вторая группа "Экономические факторы внешней среды":

- общая характеристика экономической ситуации в стране, ожидаемый темп изменения ВНП, объема продукции в отраслях промышленности?

- каковы изменения отраслевой структуры экономики?

- каков ожидаемый уровень инфляции?

- насколько доступен кредит, каково изменение стоимости кредитов?

- изменение курсов валют?

- как изменяется уровень доходов населения и размер сбережений?

- какие изменения в экономике способны отрицательно повлиять на развитие рынка и спроса?

- изменение уровня безработицы? движение цен? И т.п.

Третья группа "Социальные и культурные факторы внешней среды":

- каковы изменения в базовых ценностях общества?

- каковы изменения в уровне и стиле жизни, обычаях и привычках?

- каковы изменения в отношении к работе и отдыху? к образованию?

- возрастание интереса населения / общества к социальным проблемам?

- какие изменения в позиции покупателей могут повлиять на спрос?

- изменение отношения к корпоративным ценностям?

- каковы демографические изменения (численности населения, рождаемости, возрастного состава населения, миграции населения)?

- каковы изменения структуры доходов?

- каковы экологические изменения (природных ресурсов, уровня загрязнения окружающей среды)? Какие используемые процессы и сырьевые материалы создают угрозу для здоровья или окружающей среды? Каково требование контроля за загрязнением окружающей среды?

Четвертая группа "Технологические факторы внешней среды":

- какова государственная технологическая политика?

- каковы значимые тенденции научно-технического прогресса?

- оценка скорости изменения и адаптации новых технологий?

- динамика техногенных катастроф?

- изменения бюджетов на НИОКР?

- технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации?

- какие технологии могут представлять угрозу для деятельности исследуемой организации?

Ответы на вопросы представляются в форме табл. 2.

Таблица 2 - PEST- анализ тенденций, имеющих существенное значение

для стратегии организации (наименование__) на перспективу до 200_г.

	Политика (policy)	P		Экономика (economy)	E
1.			1.
…			…
	Социум (society)	S		Технология (technology)	T
1.			1.
...			…

По итогам PEST - анализа необходимо оценить характер влияния значимых факторов на деятельность организации (отрицательное или положительное). Важно выделить значимые факторы (то есть события) внешней среды, с одной стороны, представляющие потенциальную угрозу (риск) для исследуемой организации, с другой - предоставляющие новые возможности (шансы) для ее развития. Составляется перечень внешних возможностей и угроз, который в дальнейшем используют при выборе стратегических альтернатив (во второй главе).

Следующий шаг - анализ ближней внешней среды. Его цель - исследование ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней. Такой анализ направлен на определение ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе. Важно понять конкурентную динамику отрасли, условия "устаревания" имеющихся конкурентных преимуществ. Для анализа конкурентного окружения следует использовать модель пяти сил конкуренции (модель Портера).

Схема диагностики основных конкурентных сил.

Первая сила конкуренции "Соперничество между фирмами внутри отрасли". Для оценки ее необходимо охарактеризовать:

- количество конкурентов и их возможности;

- темпы роста рынка;

- экономические характеристики рынка (например, емкость рынков сбыта, возможность экономии на масштабах производства, состояние основных фондов, материально - технической базы производства предприятий отрасли);

- географические характеристики рынка (например, местный, региональный, национальный, глобальный масштабы деятельности);

- степень дифференциации продукции;

- конкурентная позиция основных фирм/стратегических групп (составить карту стратегических групп, используя различные характеристики); реальные и потенциальные лидеры отрасли; прогноз вероятных действий конкурентов в будущем.

Результаты исследования оформляются в виде таблиц произвольной формы, например, в виде табл. 3,4,5,6.

Таблица 3 - Анализ конъюнктуры рынка

Вопрос	Ответ
1. Какова степень насыщенности рынка?
2. Каковы тенденции изменения емкости и насыщенности рынка на ближайшие 2 - 5 лет?
3. Какие признаки указывают на падение либо рост емкости рынка?
4. Что будет происходить с долей исследуемой организации по мере сокращения либо расширения рынка?
5. Относится данный рынок к числу конкурентных или нет? Почему?
6.Какова общая тенденция спроса на продукт данной организации?
5. Какие имеются возможности для сегментирования рынка?
6. Экономическая ситуация в важнейших потребляющих регионах?

Таблица 4 - Анализ конкурентов

Вопрос	Ответ
Кто основные конкуренты организации?
Каковы их сильные стороны?
Продолжение таблицы 4
Каковы их слабые стороны?
Какие стратегии используют конкуренты?	1. Базовая стратегия:……………… 2. Рыночная стратегия:……………. 3. Конкурентная стратегия:……….. 4. Маркетинговая стратегия………. 5. …………………………………….
В каком состоянии дела конкурентов - стабильны, на подъеме или идут на спад?
Каковы стратегические намерения конкурентов?

Таблица 5 - Конкурентные преимущества организации

Запросы потребителей	Что может предложить конкурент	Что может предложить наша организация
Качество продукта
Исключительность продукта
Уровень цен
Ассортимент
Формы обслуживания
Местонахождение (близость /доступность)
Полнота информации
Своевременность поставок
Помощь в использовании продукта
Продукт в комплексе
Вежливое обращение

В таблице 6 для каждого рынка указывается ранг исследуемой организации и ранг основного конкурента. Ранжирование может быть осуществлено по принципу: "неудовлетворительно", "удовлетворительно", "хорошо", "отлично". Необходимо указать, что подразумевается под каждым типом рынка.

Таблица 6 - Сравнительный анализ преимуществ по рынкам

Область Сравнения	Рынок А		Рынок Б		Рынок В
Область Сравнения	мы	конкурент	мы	конкурент	мы	конкурент
Реклама
Размещение
Продукты
Услуги
Цены
Имидж

Вторая сила конкуренции "Новые конкуренты внутри отрасли":

- величина входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте (например, необходимый размер капиталовложений для проникновения на рынок);

- возможность доступа к технологии и ноу-хау внутри отрасли;

- доступ к эффективным и выгодным каналам распространения продукта;

- приверженность к товарным маркам и предпочтения потребителей;

- готовность компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции;

- политика государственного регулирования (ограничения или запрет доступа на рынок при помощи лицензий и разрешений, установление строгих стандартов безопасности и защиты окружающей среды, тарифных и нетарифных барьеров).

Третья сила конкуренции "Угрозы со стороны заменителей товара/услуги". Для ее оценки необходимо:

- выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью;

- соотношение параметров цена/качество товаров - субститутов;

- сила заменителя (степень превосходства субститута над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение для потребителя).

Четвертая сила конкуренции "Сила поставщиков основных ресурсов". Для ее оценки выясняют следующее:

- концентрация поставщиков основных ресурсов (сырья, технологий, кадров), т.е. количество фирм - поставщиков и их возможности;

- степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков;

- наличие заменителей потребляемых ресурсов;

- издержки, связанные с переключением на другого поставщика;

- значимость рассматриваемой отрасли для поставщика;

- угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков.

Пятая сила конкуренции "Сила покупателей /потребителей":

- концентрация потребителей, их количество и объем закупок (табл. 7,8);

- степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителем;

- возможность покупателей осуществить вертикальную интеграцию назад;

- степень влияния цены приобретаемой продукции на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках);

- прибыльность отрасли фирмы - покупателя;

- степень организации потребителей (наличие союзов потребителей, законов о защите прав потребителей и т.д.);

- значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы - покупателя.

Таблица 7 - Анализ потребителей

Потребители	Объем приобретаемой продукции
Потребители	абсол., тыс. руб.	относ., в %%
1…………………… 2……………………
Итого		100

Таблица 8 - Анализ сегментов рынка

Сегмент рынка	Количество покупателей	Характеристика потребителей	Основные требования потребителей к предлагаемым продуктам

Сформулировать выводы по анализу внешней среды, осветив:

- степень динамики и неопределенности внешней среды;

- структуру конкурентных сил в отрасли и их влияние на ее привлекательность (табл. 9);

- основные (доминантные) движущие силы отрасли (обычно 3-4) с учетом условий развития отрасли и конкуренции в ней.

Таблица 9 - Структура конкурентных сил в отрасли

Основные конкурентные силы	Факторы, определяющие конкурентную силу	Весомость, %	Приоритетность влияния
Конкуренция внутри отрасли
Угроза появления новых конкурентов
Угроза со стороны товаров-заменителей
Сила позиции поставщиков
Сила позиции покупателей

3.1.3 Рекомендации по анализу внутренней среды организации

Первая глава курсовой работы завершается диагностикой внутренней среды организации, которая включает:

· оценку действующей стратегии;

· анализ использования потенциала организации;

· сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

· выявление сильных и слабых сторон;

· определение стратегических проблем (задач) организации.

Оценка эффективности действующей стратегии направлена на определение базовой конкурентной стратегии организации; количества стадий отраслевой цепочки "производство-распределение", в которых организация участвует (одна, несколько, все). Оцениваются показатели стратегического и финансового положения организации.К ним относятся:

1) изменение (увеличение или уменьшение) рыночной доли организации;

2) динамика (возрастание или убывание) прибыли/рентабельности и сравнение ее с показателями конкурентов,

3) тренды (тенденции изменения) чистой прибыли организации и возврата инвестиций;

4) кредитный рейтинг организации, размер привлеченных кредитов;

5) динамика продаж организации по сравнению с динамикой рынка, (растут ли продажи фирмы быстрее или медленнее, чем рынок в целом);

6) имидж фирмы и репутация у покупателей;

7) лидерство фирмы в технологии, нововведениях в продукции, в качестве продукции, сервисе покупателей и др.

Состав оценочных показателей зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания. Количественные оценки стратегии могут быть представлены в графической или табличной формах, например, в виде табл. 10.

Таблица 10 - Основные экономические показатели организации

Наименование

показателей

Ед. измерения

За текущий год

В динамике

План

Факт

200_

Объем производства Объем продаж Емкость рынка сбыта Цена единицы продукта Себестоимость продукции Структура себестоимости: - переменные издержки - постоянные издержки Чистая прибыль Нераспределенная прибыль Рентабельность реализации Рентабельность инвестиций Финансирование за счет: - акционерного капитала - нераспределенной прибыли - кредитов

Анализ потенциала организации: рекомендуется исследование потенциала в функциональном разрезе. Основные методы анализа: анкетный опрос сотрудников, анализ структуры управления, должностных инструкций, информационных потоков и т.д. Результаты анализа использования потенциала организации могут быть представлены в табл. 11, 12, 13,14, 15, 16.

Таблица 11 - Обследование общего руководства организации

Факторы управленческого потенциала	Примеры альтернативных характеристик
1. Организационный климат (желание реагировать) 1) характер мышления	-Предрасположенность к решению внешних или внутренних проблем (приветствовать перемены, контролировать их или стараться избегать); -ориентация на прошлый опыт, предпочтение на действительность или акцент на будущем; -модель успеха (стабильность, внутренняя эффективность, реактивность маркетинга, инвестиции в выгодные проекты, творчество /нововведения);
2) полномочия 2. Компетенция (способность реагировать): 1) таланты (способности) 2) умения/знания 3) метод решения проблем фирмы 4) процедура решения проблем 5) информация, используемая для управления	-готовность рисковать (что предпочитает руководство - избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово испытать неизвестные); -ценности, нормы и личные цели руководителя ___________________________________________ -Сила власти в должностной иерархии фирмы (власть сильная/умеренная/сильная); -честолюбие и склонность к использованию своей власти; -степень стабильности структуры полномочий. Характеристика личных качеств руководителя. ___________________________________________ -Квалификация высшего менеджмента; -личный опыт; -профессиональные навыки. ___________________________________________ -Апелляция к прошлому опыту; -метод проб и ошибок; -оптимизация имеющихся альтернатив; -создание новых альтернатив. ___________________________________________ -Отдельно в каждом подразделении: -сразу в масштабе всей фирмы. ___________________________________________ На основе фактических (бухгалтерских) данных; -экстраполяционный прогноз; -наблюдение за внешней средой организации.
6) организационная структура	Тип структуры и степень ее сложности, ее гибкость и адаптивность.
7) определение должностных обязанностей 8) технические средства, облегчающие принятие решений 9) стиль управления	Узкорегламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу. __________________________ Применяемые вычислительные процедуры, правила, модели, компьютерные программы . ___________________________________________ Навыки лидерства, основанные на политике /традициях /вдохновении /предпринимательстве/ личном обаянии.
3.Возможность действовать (диапазон реакции): 1) личная работоспособность 2) манера работать	….. _________________________________________ Например, типичный "трудоголик"
3) вознаграждение и экономические стимулы 4) определение должностных обязанностей 5) наличие кадров 6) рычаги руководства	Труд руководителей оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.__________________________________________ Узкое и конкретное /в категориях функциональной ответственности /в категориях целей. __________________________________________ ….. __________________________________________ Политические традиционные /контроль /достижение цели /предпринимательские /основанные на личном обаянии.

Определяются узкие места общего руководства, не согласующиеся с возможностями стратегической реакции. Критически оценивается существующая организационная структура.

Таблица 12 - Анализ функции маркетинга

Факторы	Успех	Неудачи
Реакция на рыночный спрос Применяемые концепция и стратегии Политика цен, конкурентоспособность цен Наличие «Классификатора по продукту - 1/2»
Рекламная деятельность Степень известности, работа с общественностью Каналы распределения Сбыт и техники продаж Работа с клиентами

В табл. 12 оценку использования маркетингового потенциала можно осуществить посредством знаков «+» или «-».

В ходе обследования производственного потенциала рекомендуется ответить на ряд вопросы табл. 13.

Таблица 13 - Анализ производственного потенциала

Факторы производственного потенциала

Характеристика

1. Широта и полнота ассортимента 2. Тип применяемой технологии 3. Тип и состояние основных фондов 4. Контроль качества, его эффективность (действенность) 5. Основные поставщики и их надежность 6. Организация обслуживания и планирования производства 7. Состояние безопасности производства 8. Прямые издержки производства продукции 9. Производительность

Таблица 14 - Оценка потенциала НИОКР

Факторы потенциала НИОКР

Характеристика

1. Наличие собственных рыночно ориентированных исследований и разработок 2. Уровень технологической компетенции данной службы 3. Уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки 4. Прогрессивность структуры исследований и разработок 5. Успехи и неудачи службы НИОКР

Таблица 15 - Оценка потенциала персонала

Факторы потенциала персонала	Характеристика
1. Структура персонала 2. Степень мастерства 3. Условия найма 4. Политика комплектования кадров 5. Текучесть кадров 6. Обучение и повышение квалификации сотрудников 7. Система оценки персонала 8. Оплата труда и ее мотивация

Таблица 16 - Оценка финансового потенциала

Факторы финансового потенциала

Характеристика

1. Финансовое «здоровье» и стабильность организации 2. Величина финансовых ресурсов 3. Источники финансовых ресурсов 4. Прибыль и ее использование 5. Движение денежной наличности 6. Планирование финансов 7. Состояние отчетности

Сформулируйте вывод об эффективности использования каждого компонента потенциала исследуемой организации.

В зависимости от выбранной темы курсовой работы целесообразно расширить круг анализируемых факторов ключевого компонента потенциала организации.

Сравнительный анализ конкурентных преимуществ проводится по результатам анализа использования потенциала организации и анализа конкурентов. Выявление преимуществ/недостатков исследуемой организации производится относительно ближайших конкурентов (принадлежащих одной стратегической группе). Пример построения профиля приведен в табл. 17.

Таблица 17 - Построение профиля конкурентных преимуществ

организации_(наименование)_______

Характеристики	Весомость, %	Хуже /Лучше конкурента					Итоговая оценка	Приоритетность изменений
Характеристики	Весомость, %	-2	-1	0	+1	+2	Итоговая оценка	Приоритетность изменений
Цена товара Соблюдение сроков Качество товаров Система сбыта Менеджмент	30 20 25 10 15	·	· ·	·	·		-60 0 -25 +10 -15	1-я степень приоритетности 2-я степень приоритетности 3-я степень приоритетности
	100						-90

В выводах по таблице 17 изложить, что обеспечивает организации конкурентные преимущества, какие возможности она получает, используя их.

Для выявления сильных и слабых сторон организации предлагается использовать SNW - подход (табл. 18).

Таблица 18 - Стратегический SNW- анализ внутренней среды

организации__________

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
Наименование стратегической позиции	S	N	W
1	2	3	4
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Организационная структура
Общее финансовое положение
Конкурентоспособность продукта
Структура затрат (уровень себестоимости)
Дистрибуция как система реализации продукта
Информационная технология
Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов
Способность к лидерству руководителя
1	2	3	4
Способность к лидерству всего персонала
Уровень производства (в целом), в том числе
-качество материальной базы
-качество ключевых производственных специалистов
-качество рабочих основного производства
Уровень маркетинга
Уровень менеджмента
Качество персонала
Качество торговой марки
Репутация на рынке
Репутация как работодателя
Отношения с органами власти
Отношения с профсоюзами
Отношения со смежниками
Инновации как исследования и разработки
Послепродажное обслуживание
Степень вертикальной интегрированности
Корпоративная культура
Стратегические альянсы

Количество и содержание оцениваемых позиций можно изменить в зависимости от ситуации. В каждой строке трафарета необходимо поставить только один крестик: или в S (Strength - сильная позиция), или в N (Neutral - нейтральная позиция), или в W (Weakness - слабая позиция).

Вычленение стратегических проблем, стоящих перед организацией: используется метод SWOT-анализа. В матрицу вписываются ранее выявленные наиболее существенные возможности и угрозы, сильные и слабые стороны исследуемой организации (табл. 19).

Таблица 19 - SWOT - матрица

	Возможности 1…. 2….	Угрозы 1…. 2….
Сильные стороны 1…. 2….	1 Поле СИВ	2 Поле СИУ
Слабые стороны 1…. 2….	3 Поле СЛВ	4 Поле СЛУ

По матрице выбираются те поля (парные комбинации), которые будут применены при разработке стратегии.

Поле 1 служит для стратегий, при разработке которых используются сильные стороны для реализации внешних возможностей.

Поле 2 - для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз.

Поле 3 - для стратегий, минимизирующих слабые стороны организации при использовании возможностей ситуации.

Поле 4 - для стратегий, минимизирующих слабые стороны организации и угрозы, появившиеся во внешней среде.

При этом, поле 1 является объектом приоритетного развития, поле 2 - объект неопределенности, поля 3 и 4 - объекты реформирования.

В завершении первой главы, выделяются ключевые факторы успеха организации. Формулируются ее основные проблемы: благоприятные возможности, предоставляемые внешней средой; особенности, препятствующие использованию преимуществ внешней среды; отклонения планового развития в результате изменения внешней среды.

3.2 Рекомендации по выполнению второй главы курсовой работы

Цель второй главы курсовой работы - формирование системы целей и стратегий развития исследуемой организации. Для этого: осуществляется стратегическое целеполагание; изучаются возможные сценарии (стратегические альтернативы) достижения целей развития организации; выстраивается стратегическая пирамида.

Процесс принятия стратегических решений основывается на результатах проведенного исследовании позиций организации с учетом предвидения важных действий правительственных учреждений, конкурентов и заинтересованных лиц.

Содержание миссии должно:

1) определяться в сравнительно простой и удобной для восприятия форме;

2) включать продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворять;

3) отражать рынок, на котором организация позиционируется и способы выхода на него;

4) ключевые технологии, которые будут использоваться.

Рекомендуется предварительно изучить формулировки миссий известных компаний.

Постановка целей осуществляется на долгосрочный (два-три года) и краткосрочный (в течение одного года) периоды времени. Цели сводятся в таблицу (пример в табл. 20).

Таблица 20 - Цели организации______________

Сферы функционирования	Долгосрочные цели	Краткосрочные цели
Рыночная сфера
Продолжение таблицы 20
Производственная сфера
Экономическая сфера
Финансовая сфера
Социальная сфера

Формулировка целей должна нести сведения о содержании, размерах, временных и пространственных параметрах, персональной привязке.

Для отражения взаимосвязей целей составляется "дерево целей". Рекомендуется ограничиться 3 уровнями. Уровень 1 - ключевой результат, который считается важным для достижения успеха, относящийся либо к стратегической либо к финансовой деятельности. Уровень 2 - подцели по областям хозяйственной деятельности. Уровень 3 - краткосрочные задачи.

Желательно показать два-три сценария развития организации.

При стратегическом выборе важно учесть наибольшее количество вариантов/альтернатив развития организации (табл.21).

Таблица 21 - Выбор стратегии организации

Выясняемая область Деятельности	Инструменты разработки стратегии	Возможные стратегические альтернативы
1 Каково общее направление развития организации в целом?	Прогнозирование на основе "слабых сигналов Экстраполяционные методы Составление сценариев	1 Стратегии стабильности 2 Стратегии внутреннего роста 3 Стратегии внешнего роста 4 Стратегии сокращения 5 Комбинированная стратегия
2 На каких рынках и с какими товарами/услугами должна работать организация	Матрица "Товар/рынок"	1 Стратегия концентрации 2 Стратегия развития рынка 3 Стратегия разработки товара 4Стратегия диверсификации
3 Что представляют собой цели организации по отношению к конкуренции?	Модель Портера	1 Стратегия лидерства по издержкам 2 Стратегия дифференциации 3 Стратегия оптимальных издержек 4 Стратегия фокусированного лидерства по издержкам 5 Стратегия фокусированной дифференциации
4 Каким образом должно осуществляться распределение ресурсов?	Портфельная методика Модель BCG	Выделение из хозяйственного портфеля стратегических хозяйственных подразделений типа "Звезда", "Дойная корова", "Трудный ребенок", "Собака"
5 Какие сферы бизнеса привлекательны для инвестирования?	Модель BCG Модель GE/Mc Kinsey Модель ADL -LC	1. Стратегия наступления 2. Стратегия селективного роста 3. Стратегия обороны 4. Стратегия дезинвестирования
6 Как отыскать новые стратегические возможности и способы производства или изменить "правила игры" в организации	Анализ проблем клиентов	Новые творчески идеи, индивидуальные стратегии
7 Каково поведение функциональных подразделений в рамках общей и деловой стратегии организации	Анализ роли функции в поддержке корпоративной / деловой стратегии	Функциональные стратегии: маркетинга, производства, финансов, НИОКР, управления персоналом

Дать описание используемых инструментов выбора стратегии.

Рекомендуется выделить стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и стратегический области деятельности (СОД) организации (табл. 22, 23, 24).

Таблица 22 - Выделение сегментов среды организации

СОД	Целевой рынок (для кого производить?)	Удовлетворяемые потребности (что производить?)	Технологическое исполнение (как удовлетворяются потребности?)	СХП

Таблица 23 - Характеристика СОД организации__________

СОД	Объем продаж, тыс. руб.	Объем продаж ведущего конкурента, тыс. руб.	Емкость рынка, тыс. руб.	Темп роста рынка, %

Таблица 24 - Экспертные оценки конкурентных позиций СОД

Оценки	Весомость, %	Номер СОД
Оценки	Весомость, %	1	2	…	n
Характеристики привлекательности:
Размер и темп роста рынка
Качество рынка
Конкурентная ситуация
Влияние внешней среды
Характеристики позиции в конкуренции:
Относительная позиция на рынке
Относительный потенциал производства
Относительный потенциал НИОКР
Относительный потенциал персонала

Целесообразно составить таблицу, в которой содержится оценка решающих факторов, учитываемых при выборе стратегий: внешние и внутренние условия и ограничения, наличие ресурсов, риск (табл.25).

Таблица 25 - Факторы, учитываемые при выборе стратегий

Фактор	Влияние фактора
Риск	Степень риска не должна пре

2019-12-29

267

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

Обсуждение в статье: Рекомендации по анализу внешней среды организации

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓