Правила и процедура разработки стратегии

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие стратегии

Этапы составления стратегического плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

Функциональные стратегии.

Наиболее значимые проекты.

Описание внешних операций.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Правила и процедура разработки стратегии

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой - то определенной стратегии, или же для обеспечения достижения какой - то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы. При разработке стратегии необходимо придерживаться следующих требований(правил):

1) реалистичность. Данный принцип исходит из предпосылки, что для осуществления стратегии имеются необходимые внутренние и внешние условия. Первые — наличие необходимых материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов для решения данной задачи. Внешние условия включают в себя предпосылки за пределами фирмы, которые оказывают воздействие на её развитие (уровень конкуренции на рынке, спрос и предложение, налоги и т. п.). Реалистичность во многом зависит от степени обоснованности стратегии, что обеспечивается действием другого принципа;

2) научность. Чтобы разработать политику фирмы в области издержек производства, важно использовать имеющиеся исследования в этой области. Это позволяет учесть закономерности, полученные на основе научных изысканий, а также использовать имеющийся опыт. Существенным подспорьем служат методические рекомендации, применяемые с учётом специфики предприятия;

3) конкретность. Зачастую работа по снижению издержек организуется на основе общих призывов. Исполнители не всегда понимают своё место в процессе. Поэтому важно, чтобы каждый член коллектива имел определённые задания по вопросам эффективного использования ресурсов. Роль руководителей сводится к координации действий подчиненных в данной области. Одновременно необходимо информировать персонал о результатах работы по воздействию на издержки;

4) заинтересованность. Поскольку стратегию реализуют работники фирмы, у них должно быть достаточно стимулов. Выполнение данного правила обеспечивается не только действенной системой материального стимулирования за ресурсосбережение, но и осознанием значимости своих усилий для развития фирмы. Важно, чтобы степень участия в разработке и реализации стратегии влияла на профессиональный рост работников.

На основе описанных принципов осуществляется разработка и реализация стратегии. Этот процесс включает в себя следующие основные элементы:

Основополагающим моментом стратегии является её направленность, выражаемая установкой (целями). Целевая направленность стратегии издержек находит выражение в конечных результатах работы фирмы и улучшении основных показателей.

Основная цель стратегии повышения эффективности издержек состоит в обеспечении стабильного экономического роста фирмы и укреплении её рыночных позиций. Исходя из главной цели, определяются цели по отдельным направлениям. Приведём в качестве примера основные цели программы управления издержками в РАО «ЕЭС России».

1. Снижение затрат и приведение их к оптимальной структуре без потери качества деятельности.

2. Уход от убыточности.

3. Создание почвы для конструктивного диалога с органами власти.

4. Снижение темпов роста тарифов для конечных потребителей.

5. Подготовка к рыночным условиям функционирования.

Для достижения намеченных целей осуществляется аналитическая работа. Её назначение — определение сфер деятельности, которые продуцируют издержки, а также факторов, влияющих на них. Задача роста эффективности издержек является одной из самых трудных. Она касается всех сфер управления, производственной и коммерческой деятельности. В процессе анализа изучается структура издержек, их динамика, степень воздействия на издержки различных элементов работы фирмы. Особое значение имеет оценка положения фирмы на рынке по издержкам (в сравнении с конкурентами). Основной инструмент стратегического анализа — процесс построения полной структуры издержек, показывающий изменение издержек на всём пути (от начала производства до образования окончательной цены при покупке продукта). В этом механизме выделяются в первую очередь внутренние издержки производства фирмы. Наибольшие проблемы возникают при сравнении соответствующих элементов затрат с аналогичными у конкурентов.

Разработка стратегии организации – это разработка миссии компании, определение целей, формирование путей для их достижения.

Разработка стратегии.

Анализ показывает, что во многих российских компаниях серьезно стратегическое управление не поставлено. Для этого могут быть самые разные причины, к числу которых относятся в первую очередь следующие.

1. Высшее руководство не располагает полной информацией о состоянии дел в компании.

2. Старшие менеджеры находятся в плену своих представлений, искажающих реальное поло­жение компании. Используемые стереотипы не позволяют им правильно оценить обстановку.

3. Наделенные властью менеджеры, положение и статус которых зависит от характера страте­гии, стремятся сохранить сложившуюся ситуацию.

4. Высшее руководство занято решением преимущественно текущих задач, что не позволяет им думать о долгосрочной перспективе, развитии компании.

5. Успехи, достигнутые в прошлом, мешают менеджерам увидеть несоответствие стратегии сегодняшнему или завтрашнему положению вещей.

6. Изменение курса воспринимается как признание ошибочных действий в прошлом, в связи с чем возникает сопротивление, защита текущей стратегии.

7. Непонимание руководством источника благополучия компании, того, что является ее конку­рентным преимуществом.

В то же время можно назвать те причины, которые побуждают руководство рассматривать проблемы в стратегической перспективе.

1. Значительное снижение эффективности работы.

2. Неожиданные действия основных конкурентов.

3. Выражение недовольства со стороны менеджеров, работников, клиентуры.

4. Появление нового члена команды высших управляющих, который становится инициатором стратегических преобразований.

5. Стремление сохранить ситуацию путем разработки программы.

6. Необходимость привлечения капитала, разработки бизнес-плана для демонстрации инвесторам наличия эффективной стратегии.

7. Поглощение другой компанией требует новых планов и бюджетов.

Представим себе компанию, которая осознает необходимость начинать работу по стратегиче­скому управлению, знает, что такое стратегия (определение было дано выше), но хочет получить более детальные инструкции по ее разработке.

Стратегия необходима организации для того, чтобы представить путь «из сегодняшнего дня» до момента достижения цели и выполнения миссии. Разработка стратегии так или иначе связана с многочисленными «как?», относящимися к достижению целей, устранению конкурентов, обеспе­чению преимуществ, усилению долгосрочных позиций и т.д. Стратегия необходима не только орга­низации в целом, но и ее подразделениям, ведущим отдельные функции управления – маркетинг, финансы и др.

В процессе разработки стратегии менеджер аккумулирует всю имеющуюся информацию о состоянии на рынке, открывающихся возможностях, возможных подходах. Особо следует выделить те действия, компоненты стратегии, которые определяют успех ее деятельности. Поскольку стра­тегия – это совокупность действий, то она должна определять, что делать, когда делать, кому делать.

Стратегия должна постоянно развиваться, так как отдельные ее элементы устаревают, перестают соответствовать состоянию внешней и внутренней среды, ситуации на рынке, расстановке сил в конкурентной борьбе.

Те изменения, которые приходится вносить в стратегию, могут быть связаны как с дополни­тель­ными издержками, ухудшением показателей деятельности, так и открытием новых возможностей, появлением новых стратегических ниш.

На определение стратегии компании оказывает влияние большое число факторов. Состав этих факторов, их значение различаются по отраслям, изменяются во времени.

Факторы, определяющие стратегию, – это совокупность внешних и внутренних переменных.

При выборе стратегии необходимо изучить и оценить всю совокупность факторов, как внут­ренних, так и внешних.

Внутренние факторы – сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства.

Таким образом, к числу внутренних факторов относятся:

1. Сила и слабость компании, конкурентные возможности.

2. Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы высшего руководства.

3. Общие ценности и корпоративная культура.

Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде орга­низации, ее сильных и слабых сторонах.

Внешние факторы – социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привле­кательность отрасли; уровень конкуренции; возможности компании и угрозы.

К числу внешних факторов относят:

1. Социальные, политические, гражданские регулирующие нормы.

2. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции.

3. Возможности компании и угрозы.

Наряду с изучением угроз, возможностей, силы и слабости организации в рамках среды может быть использована идея составления ее профиля. Этот метод применим для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Составление профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

 

 

Подходы к разработке стратегии.

Разработка стратегии может проводиться по-разному, в зависимости от степени формализации и состава привлекаемых к разработке лиц. Уровень формализации прямо пропорционален размеру компании. Чем она больше, тем заметнее стремление администрации к разработке стратегического плана, проведению соответствующих исследований, реализации связанных с разработкой стратегии процедур.

К числу основных способов (подходов) выработки стратегии можно отнести: главный страте­гический подход, «подход делегирования полномочий», совместный подход, инициативный подход.

Главный стратегический подход – это подход, при котором стратегия разрабатывается управ­ляющим.

Таким образом, главный менеджер выступает в роли главного стратега. Даже если он не выпол­няет весь комплекс работ по разработке стратегии, он действует как руководитель этой разработки.

Подход делегирования полномочий – это способ, при котором управляющий передает разра­ботку стратегии другим работникам (по иерархии). Это может быть, например, персонал, который специализируется на стратегическом планировании. Управляющий наблюдает со стороны за ходом процесса, находится в курсе дела. Несомненным достоинством такого подхода является привлечение к разработке стратегии менеджеров разного уровня. Руководство в этом случае не столь жестко должно ориентироваться на те подходы, которые положены в основу стратегического плана. Недос­татки такого подхода прежде всего в том, что невыполнение принципа «первого руководителя», связанное с тем, что руководство отделено от процесса разработки, делает стратегическое планиро­вание в глазах персонала чем-то второстепенным. Итогом является реальное отсутствие стратеги­ческого руководства, ориентация преимущест­венно не на перспективные, а на текущие цели, на решение сегодняшних проблем.

При использовании совместного подхода – управляющий привлекает подчиненных для выра­ботки согласованной стратегии.

Совместный подход – это промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредст­венных подчиненных для разработки стратегии. Возрастает степень согласованности стратегических решений.

Инициативный подход – это способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию.