Анализ отрасли и конкурентной среды.

2019-12-29

152

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

1 23

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна.
Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Таблица 3. Анализ отрасли и конкурентной среды.

Наименование этапа анализа	Содержание
1.Основные экономические характеристики отрасли	Размеры рынка: небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов. Темпы роста рынка: быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых фирм. Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка: высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие – сделают их позиции уязвимыми для фирм-новичков. Прибыльность отрасли: высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая – сокращению числа компаний на фирме.Цена – наиболее важный фактор для покупателей большое число покупателей покупают по наименьшим ценам. Требования к размерам необходимых капиталовложений: жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка. Быстрое обновление ассортимента продукции: укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.
2.Анализ конкурентной среды	Служащие отрасли: развитие степени занятости; развитие уровня организации; динамика ставок служащих. Предприятия-конкуренты: динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли. Поставщики: изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров. Борьба за клиентуру: демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации. Техника распределения рекламы: возможные инновации; совершенствование организации распределительной сети.
3. Движущие силы	Государственная политика: Эволюция отношений в отрасли: таможенная регламентация; Товары: возможные новации; развитие качества; развитие стандартизации; производство замещающих товаров.
4.Конкурентная позиция основных фирм	«Иркутсктурист» имеют наиболее сильные конкурентные позиции т.к. они на рынке туристических услуг находятся гораздо дольше. «БайкалТур» имеют наиболее слабые конкурентные позиции т.к. они на рынке совсем недавно.
5.Анализ конкурентов	Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев.
6.Ключевые факторы успеха	Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.
7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность	Наличие замещающих продуктов; уровень зарплаты в турфирме выше, чем в среднем по району.

Таблица 4. Оценка конкурентных сил.

Наименование конкурентных сил	Оценка конкурентной силы	Орудия конкурентной борьбы
1.Производители аналогичной продукции	Сильная	динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли.
	Средняя
	слабая
2.Поставщики	Сильная	изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров.
	Средняя
	слабая
3.Покупатели	Сильная	демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации.
	Средняя
	слабая
4.Потенциальные производители аналогичной продукции	Сильная	уровень специализированности поставщика; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж.
	Средняя
	слабая
5.производители товаров - заменителей	Сильная	организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.
	Средняя
	слабая

2.2.2. Анализ состояния организации.

Таблица 5.Анализ состояния организации.

Наименование этапа	Содержание
1.Стратегические показатели деятельности организации	Доля рынка турфирмы составляет около 20%.
2.Внутренний потенциал организации	На исследуемом предприятии организационная культура является слабым местом. Для руководства работники - это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое. Квалификация менеджеров среднего уровня имеет средний уровень
3.Ключевые факторы успеха организации	Имеется замещающей продукт. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению.
4. Выводы о положении организации по сравнению с конкурентами	В летний период увеличивается спрос на тур путевки предприятие не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется.
5.главные стратегические вопросы/ проблемы организации.	Кроме «Апельсин» на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели турпродукта, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.

Таблица 6. Оценка конкурентной силы организации.

Ключевые Факторы успеха	Вес фак-тора	Оценка конкурентной силы (шкала от 1 до 10)
		Организация		Конкурент 1		Конкурент 2
		Оценка	Взвешен-ная оценка	Оценка	Взвешен-ная оценка	Оценка	Взвешен-ная оценка
1.Качество характеристики товара	0,10	6	0,60	9	0,90	6	0,60
2.Имидж	0,15	9	1,35	9	1,35	8	1,2
3.Технологические навыки	0,10	6	0,60	5	0,50	2	0,20
4.Маркетинг	0,15	10	1,50	10	1,50	9	1,35
5.Обслуживание клиентов	0,50	8	4	7	3,5	6	3
6.Взвешенная общая оценка	1,00		8,05		7,75		6,35

Сравнение общих взвешенных оценок показывает что организация «Апельсин» занимает среднее положение, уступая «Иркутсктурист» на 1,0 балла и опережая «Байкал Тур» на 4,3 балла.

Таблица 7. Сильные и слабые стороны организации.

Сфера деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Технология предприятия отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня. В летний период увеличивается спрос на путевки, фирма не в силах справиться с ним и предложить столько товара, сколько требуется, поэтому на рынке возникает проблема.	Предприятие имеет сложности в техпроцессе с точки зрения зависимости от имеющегося оборудования при поломке какого-либо оборудования, (принтер) может остановиться весь техпроцесс предприятия.
Персонал	На предприятии четко распределены права и обязанности работников.	Менеджеров как показала практика, не хватает, а имеющиеся работники незаменимы и при неожиданном выбытия работника в случае болезни, командировки, отпуска страдает сбыт предприятия.
Инновационная деятельность	Телефон, Факс, Компьютер, Skype, icq, Принтер, сканер	зависимости от имеющегося оборудования
Финансы	Предприятие имеет возможности привлечение долгосрочного и краткосрочного капитала. Оно осуществляет разумную налоговую политику - задолженности по налогам практически не имеет.	Слабым местом финансового состояния предприятия является то, что кредиторская задолженность превышает дебиторскую.
Маркетинг	На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка, маркетинговыми исследованиями.	Ценовым лидером на рынке является турфирма «Иркутсктурист».
Менеджмент	Самоуважение внутри организации.	На исследуемом предприятии оргкультура является слабым местом. Для руководства работники - это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление, а не стратегическое.

Выявив cильныe и cлaбыe cтopoны, и взвecив фaктopы пo cтeпeни вaжнocти, pyкoвoдcтвo мoжeт oпpeдeлить тe фyнкциoнaльныe зoны, кoтopыe тpeбyют нeмeдлeннoгo вмeшaтeльcтвa или мoгyт пoдoждaть, a тaкжe тe, нa кoтopыe мoжнo oпepeтьcя пpи paзpaбoткe cтpaтeгии opгaнизaции

Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Таблица 8

Внутренний фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная оценка фактора, баллы	Наиболее значимые стратегические факторы

Анализ отрасли и конкурентной среды.

Обсуждение в статье: Анализ отрасли и конкурентной среды.