Методика исследования уровня сервиса на предприятии

Содержание

Введение………………………………………………………………..4-5

1.Теоретические основы понятия сервеса….………………………...6-8

   1.1.Сущнлсть сервиса…………………………………………….6-8

   1.2..Варианты и правила организации сервиса…………………8-10

      1.3. Методика исследования уровня сервиса на предприятии...10-13

   1.4. Направления повышения культуры сервиса ………………13-15

 

3.Сервисное обслуживание на примере предприятия                                                   «Гомсельмаш»……………………… ………………………………….....16-24

          

 Заключение…………………………………………………………….25-26

Список использованной литературы…………………………………27

Приложение

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Развитие маркетинга связано с обострением проблемы реализации продукции и ростом требований к подразделениям фирм, занимающихся сервисным обслуживанием. Необходимость сервиса и его постоянного совершенствования вытекает прежде всего из стремления производителя сформировать стабильный рынок для своего товара. Высококачественный сервис высококачественной продукции непременно вызывает расширение спроса на нее, способствует коммерческому успеху предприятия, повышает его престиж.

Развитие потребления услуг в странах с высокоразвитой промышленностью является одним из самых значительных явлений экономической жизни.

Современный покупатель предъявляет производителю товара жесткое требование: сервис должен обеспечивать работоспособность купленного оборудования, машин и механизмов в течение всего срока службы. Заботящийся о себе и своей репутации продавец (производитель) стремится оправдать ожидания покупателя. Организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование – предмет заботы всех фирм, успешно выступающих на внешнем и внутреннем рынках.

Выходящие на рынок сервисные службы и вообще специалисты по сервису являются основным источником маркетинговой информации, необходимой для создания идей новых товаров и модификаций уже производимой.

В последнее время производители столкнулись с феноменом «конкуренции поновому». Конкуренция по-новому – это не конкуренция между собой того, что произведено фирмами на своих заводах и фабриках, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов…и прочих ценимых людьми вещей.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение проблем и основных направлений повышения эффективности деятельности службы сервисного обслуживания.

Основными задачами работы являются:

1.Изучение и рассмотрение места и роли сервисного обслуживания в маркетинговой деятельности предприятия.

2.Рассмотрение основных функций, целей и задач сервисного обслуживания.

3.Изучение и рассмотрение организации сервисного обслуживания.

4.Изучение основных проблем и направлений совершенствования сервисного обслуживания на примере предприятия «Гомсельмаш».

 

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ СЕРВИСА

 

Сущность сервиса

Сервис(от англ. Service – служба) – это обслуживание как в широком смысле этого слова, так и применительно к ремонту и наладке технических средств, бытовой аппаратуры, коммунальной техники. Сервис - комплекс услуг, связанный со сбытом и эксплуатацией потребителем изделий.

Высококачественный сервис — это непременное условие рыночного успеха товара на конкурентном рынке. Без сер­висного обслуживания товар теряет свою потребительскую ценность или часть ее и отвергается покупателем. Правиль­но организованный сервис обеспечивает на протяжении все­го жизненного цикла товара постоянную его готовность к нормальному потреблению и работоспособность.

Возрастающее значение сервисного обслуживания покупателей обусловлено следующими причинами:

· Ростом конкуренции на все более насыщаемых товарных рынках;

· Созданием и профилизацией сервисных центров;

· Возрастанием желаний покупателей иметь возможности решения проблем, возникающих в процессе использования приобретенного товара;

· Усложнением процесса эксплуатации товара.

Основными функциями сервиса как инструмента маркетинга являются:

 1. Привлечение покупателей.

2.Поддержка и развитие продаж товара.

3.Информирование покупателя.

Сервис – это система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного изделия, а также экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя [6, с.188].

Существует ряд общепринятых норм, соблюдение которых предостерегает от ошибок:

1. Обязательность предложения. В глобальном масштабе компании, производящие высококачественные товары, но плохо обеспечивающие их сопутствующими услугами, ставят себя в очень невыгодное положение.

2. Необязательность использования. Фирма не должна навязывать клиенту сервис.

3. Эластичность сервиса.Пакет сервисных мероприятий фирмы может быть достаточно широк: от минимально необходимых до максимально целесообразных.

4. Удобство сервиса.Сервис должен предоставляться в том месте, в такое время и в такой форме, которые устраивают покупателя.

5. Техническая адекватность сервиса.Современные предприятия все в большей мере оснащаются новейшей техникой, резко усложняющей технологию изготовления изделия. И если технический уровень оборудования и технология сервиса не будет адекватен производственному, трудно рассчитывать на необходимое качество сервиса.

6. Информационная отдача сервиса.Руководство фирмы должно прислушиваться к информации, которую может выдать служба сервиса относительно эксплуатации товаров, об оценках и мнениях клиентов, поведении и приемах сервиса конкурентов и т.д.

7.Разумная ценовая политика в сфере сервиса.Сервис должен быть не столько источником дополнительной прибыли, сколько стимулом для приобретения товаров фирмы и инструментом укрепления доверия покупателей.

8. Гарантированное соответствие производства сервису.Добросовестно относящийся к потребителю производитель будет строго и жестко соразмерять свои производственные мощности с возможностями сервиса и никогда не поставит клиента в условия «обслужи себя сам».

Варианты и правила организации сервиса

Коммерческий успех в большей степени зависит от качества организации сервиса. Существуют различные варианты организации сервиса. Однако наиболее часто используются следующие[1,с192]:

1. требуемый сервис обеспечивается исключительно персоналом производителя;

2. сервис осуществляется персоналом отдельных подразделений (филиалов) производителя;

3. для выполнения сервисных работ создается консорциум производителей отдельных товаров, оборудования, деталей и узлов;

4. выполнение сервисных мероприятий поручается специализированным фирмам;

5. для выполнения сервисных работ привлекаются посредники, гарантирующие полноту и качество сервиса;

6. часть сервисных мероприятий выполняет покупатель товара, а другую часть берет на себя одна из указанных выше предпринимательских структур.

Каждый из приведенных вариантов организации сервиса имеет как свои преимущества, так и недостатки. Задача высшего руководства фирмы выбрать тот или те из них, которые в наибольшей степени удовлетворяют потребителей, обеспечивают им высокий уровень требуемого сервиса.

Вариант 1, рекомендуется, когда реализуемые изделия (техника) сложны, покупателей немного, а объем сервиса велик и требует высококвалифицированных специалистов. Прямой контакт между персоналом продавца и покупателем, свойственный этому варианту сервиса, особенно важен, когда изготовитель только вводит товар на рынок: любые неисправности устраняются быстро и без широкой огласки, а конструкторы получают ценнейшие данные о результатах работы изделий в реальных условиях эксплуатации.

Вариант 2 обладает всеми преимуществами первого варианта и, кроме того, максимально приближает оперативных работников сервиса к местам использования техники. Рекомендуется на этапе достаточно широкого распространения товара, когда число покупателей значительно увеличилось.

Вариант 3 предпочтителен при сервисе достаточно сложной техники – морских судов, тяжелых транспортных и пассажирских самолетов, электростанций и т.п.. При этом генеральному поставщику не надо тратить средства на подготовку своего персонала по множеству специальностей. Специализация позволяет улучшать качество сервисных работ, однако между покупателем и поставщиками образуется промежуточное звено – генеральный поставщик, что затрудняет деловые поставки между ними.

Вариант 4 особенно выгоден при сервисе товаров индивидуального потребления и массового спроса. В данном случае с изготовителя (поставщика) полностью снимаются все заботы о проведении сервиса, но требуются значительные отчисления в пользу посредника. При этом затрудняется общение изготовителя с потребителем, который не получает первичной информации о качестве товара.

Вариант 5 обычен при сервисе автомобилей, тракторов, сельскохозяйственной и дорожно-строительной техники. Посредник (дилер), сфера деятельности которого охватывает лишь часть национального рынка, хорошо знает своих покупателей, условия эксплуатации техники в местных условиях, квалификацию специалистов-эксплутационников. Он может предоставить первоклассную первичную информацию о качестве изделий и недостатках, о претензиях потребителей и т.д.

Вариант 6 применяют, когда технику эксплуатирует предприятие, само являющееся производителем сложного промышленного оборудования. Оно располагает, как правило, высококвалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технического персонала, способными после обучения у поставщика или на месте эксплуатации техники вести все необходимые работы по техническому обслуживанию.

Методика исследования уровня сервиса на предприятии

Качество сервиса есть ключ к коммерческому успеху. Мировая практика выработала определенные правила организации эффективного сервиса, суть которых мы рассмотрим ниже.

Сервис должен быть обещан покупателю. Иначе говоря, текст с описанием содержания сервиса, оказываемого предприятием, должен быть доведен до покупателей данного сегмента рынка. Предварительно следует изучить, какой именно уровень сервиса покупатели этого сегмента считают отличным.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. В таком случае они вызывают положительные эмоции и стремление продолжать контакт с источником этих эмоций. Любые, даже мимолетные контакты с покупателем должны развивать и закреплять положительную оценку покупателем службы сервиса предприятия.

Персоналу службы сервиса следует явно представлять, какое именно качество работы от него ожидают. Для этого должны быть разработаны стандарты обслуживания для каждого сотрудника службы.

Введение стандартов является неизбежным этапом в развитии любого предприятия. Зачем они нужны и какое отношение они имеют к маркетингу? Кроме того, что внедрение стандартов качества позволяет о них многозначительно говорить клиентам,

Внедренная система клиентских стандартов дает основу для предоставления гарантий на качество обслуживания, при этом ориентированность на клиентов помогает сформулировать гарантии в наиболее ценной, значимой для них форме.

Стандарты устанавливаются в числовом виде.

Мы должны обладать инструментом получения этих числовых данных, то есть, методом измерения характеристик вещи или процесса.

Естественно, что нам бы хотелось найти такие измеряемые характеристики обслуживания, которые бы имели самое прямое, а не отдаленное отношение к качеству обслуживания. Если уж мы не можем прямо измерить степень довольства клиента или непосредственное качество услуги, мы должны устанавливать стандарты на аспекты, которые ближе всего к истинному качеству и к истинному восприятию клиента. И здесь нет общих правил. Для каждого типа услуг мы можем получить совершенно разные формы стандартов, а сам процесс разработки стандартов превращается в увлекательное и, к сожалению, творческое занятие. К сожалению, потому что чем больше простора для творчества, тем больше произвола в результатах.

Кроме стандартов, заданных в числовом виде (количественных) иногда используются и оценки качества обслуживания на основе непосредственного опроса клиентов. Такие интервью, конечно, могут помочь нам оценить степень удовлетворения клиента, но для обработки этих субъективных оценок нам все равно понадобится условная числовая шкала.

  В результате мы получили схему стандартов, которая в реальности не столько отражает действительную степень удовлетворенности клиентов, а скорее служит для премирования или штрафования отдельных подразделений компании. Это и есть производственный подход.

Схема разработки стандартов с точки зрения клиентов почти не отличается от разработки внутренних стандартов, но здесь чуть-чуть иная логика и это "чуть-чуть" делает, что называется, погоду.

Клиенту глубоко все равно, из каких подразделений состоит компания и как официально структурированы текущие в ней бизнес-процессы. Оценивая качество обслуживания, клиент не анализирует их так же, как это делает менеджмент - по подразделениям и по бизнес-процессам. Тогда что может стать основой системы стандартов? Для этого припомним модель критических контактов.

В соответствии с этой моделью на восприятие качества с точки зрения клиента особенно сильно влияют лишь отдельные моменты обслуживания - так называемые критические контакты между клиентом и персоналом предприятия. Именно в эти моменты в голове клиента складывается оценка качества обслуживания и не имеет значения, какие бизнес-процессы стоят за ним. Для того, чтобы построить схему клиентски-ориентированных стандартов, нам нужно оценивать вклад каждого из критических контактов, а не бизнес-процессов.

Как мы уже говорили, основной смысл внедрения клиентских стандартов качества - создание механизма обратной связи. Если на предприятиии просходит нечто, способное повлиять на восприятие качества обслуживания, мы должны это немедленно заметить по отклонению числовых показателей от стандартных значений. И если отклонение в худшую сторону, быстро принять меры, не допуская снижения лояльности клиентов.

Подведем итог. Введение клиентских стандартов как механизма обратной связи - сильный и эффективный способ оптимизировать связи между предприятием и рынком, и выявить уровень сервисного обслуживания предприятия.