Изменения касаются, в основном, структуры отдела сбыта и маркетинга и входящих в него подразделений.

На данный момент такой дополнительный уровень управления, как руководители отделов продаж, не нужен. С их функциональными обязанностями отлично справится директор по продажам и маркетингу; более того, замыкание на него напрямую специалистов по продажам будет способствовать более быстрой и чёткой передаче информации, принятию управленческих решений и получению обратной связи.

Как показало анкетирование специалистов по продажам, область маркетинговых исследований рынка и рекламной деятельности ООО является слабым звеном в продвижении продукции организации. Таким образом, возникает необходимость в введении должности специалиста по маркетингу и рекламе. Т.к. у бренд-менеджера достаточно большой опыт работы в данной области и ему эта деятельность очень интересна, полагаю правильным перевести его на должность специалиста по маркетингу и рекламе.

Должность бренд-менеджера подразумевает маркетинговую, техническую и консультационную помощь специалистам по продажам в продвижении продуктовой линейки организации. Бренд-менеджер в настоящее время в организации один и занимается продвижением продукции только одного из производителей.

Несмотря на то, что с большинством остальных производителей, продукцию которых продает ООО «Галактика», организация работает достаточно давно, некоторые вопросы (маркетинговые акции, техническая документация, организация обучения специалистов по продажам) с этими производителям вынужден решать непосредственно директор по продажам.

Также в орг.структуре необходимо создать проектный отдел. Сейчас ведением сложных проектных продаж занимается только директор по продажам и маркетингу, а так же руководитель отдела продаж промышленного оборудования. Только эти два сотрудника обладают необходимыми техническими знаниями и опытом, которые позволяют вести переговоры с клиентами не просто о продаже оборудования по каталогам, а понять потребности клиента в получении нестандартного оборудования, разработанного специально для него, с учетом его производственных потребностей. Ведь тут нужно вести переговоры с главными инженерами и технологами, что требует профильного образования и большого опыта работы в производственных цехах промышленных предприятий.

 Специалист по продажам была принята недавно на работу в отдел продаж промышленного оборудования специально под новый проект– продажа фрезерных станков и запчастей к ним. Её опыт работы и образование позволяют ей вести проекты.

Отделы продаж мы объединяем в один отдел, где каждый сотрудник будет заниматься продажей не только продукции по своему направлению (промышленное оборудование или инструмент), а продавать любой товар из продуктовой линейки ООО. Как уже отмечалось выше, помогать им в этом будут бренд-менеджеры путем организации и проведения обучения по продуктам, совместных выездов к клиентам на переговоры.

Описание бизнес-процессов, протекающих в организации и разработка технологических инструкций по основным процессам.

Например:

· регламент документооборота в офисе;

·  инструкция по грузообороту на складе ООО;

·  порядок обработки заявок на монтаж (ремонт) оборудования в техническом отделе;

· порядок оформления документов при продаже и т.п.

Данный метод позволит:

· выявить пробелы в действиях сотрудников и в оформлении документов,

· оптимизировать описанные процессы,

· сократить время на обучение новых сотрудников.

Разработка и внедрение чёткого положения об оплате труда персонала. В нём будут прописаны системы оплаты труда в ООО: оклады, премии, надбавки. Оклад каждому сотруднику устанавливается генеральным директором при приеме сотрудника на работу, исходя из штатного расписания. На данный момент оклады у специалистов по продажам все разные, т.к. индексация заработной платы происходила в зависимости от опыта работника, его знаний продуктовой линейки и срока работы в организации. Но это нигде не прописано. В Положении об оплате труда должна быть четко зафиксирована система окладов для менеджеров разных уровней. Минимальный оклад – для новичка; оклад следующей ступени – для сотрудника, проработавшего в организации более 6 месяцев и прошедшего аттестацию на знание продуктовой линейки определённого уровня; оклад максимального уровня – для сотрудника, проработавшего в организации более 2-х лет и успешно выполнившего годовой план продаж. Также в документе должны найти отражение различные надбавки (за знание английского языка, за стаж работы в ООО более 3-х лет, за профильное образование (курсы, программы повышения квалификации) в области деятельности организации, за наставничество и т.п.). Из данного документа сотрудник будет видеть, кто и за что получает определённую заработную плату, к чему ему следует стремиться, чтобы повысить свой уровень дохода. Прозрачная система оплаты труда, зафиксированная в документе, позволит избежать ненужных мыслей сотрудника, вроде «работа у нас одинаковая, почему у него оклад больше?».

Организация бесплатного питания в обеденный перерыв способствует повышению работоспособности сотрудников, т.к. им не нужно думать, куда сходить поесть, экономии времени (работники не стоят в очередях в окрестных столовых); работник гарантировано не забудет про обед (и тем более не останется голодным, случайно забыв пакет с едой дома).

Дополнительное медицинское страхование работников за счёт организации – хороший стимул к долгой и плодотворной работе в данной организации. Во-первых, сотруднику приятно, что компания заботится о нём и его здоровье; а во-вторых, меньше тратится рабочего времени на посещение врачей, т.к. очереди в бесплатных поликлиниках могут отнять половину рабочего дня только на то, чтобы закрыть листок нетрудоспособности. И лечение в платных клиниках зачастую осуществляется более качественное, т.е работник выздоравливает быстрее.

Обучение сотрудников за счет организации (повышение квалификации) приведёт к наличию в организации более профессиональных работников, что позволит повысить эффективность работы организации и увеличить прибыль за счет увеличения объемов продаж и высококвалифицированного сервиса на проданное оборудование и инструмент.

Разработка системы наставничества позволит:

· сократить время и расходы на обучение новых сотрудников (чем быстрее сотрудник войдет в курс дела, тем быстрее начнет приносить прибыль компании).

· получить надбавку к заработной плате наставнику (дополнительный материальный стимул).

· наставнику получить моральный стимул и удовлетворение от роли «старшего», что послужит побуждением к дальнейшему саморазвитию самого наставника.

Заключение

В данной работе мы рассмотрели основные методы повышения эффективности управления организацией, на примере ООО «Галактика» (принадлежащего сети магазинов «Норд»).

Итак, эффективное управление организацией - это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации. Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного подхода.

Желание добиться успеха (эффективности управления) характерно для всех субъектов деятельности.

 Основными составляющими эффективности управления организации являются: практическая реализация управленческих решений;  результативность и эффективность организации; необходимость ситуационного подхода;производительность;выживание организации; обобщение. Обобщающим показателем эффективности управления можно считать стоимость бизнеса и ее динамику.

Эффективное управление предприятием предполагает комплексное решение ряда задач, среди которых можно выделить:  управление финансами;  управление производством;  управление сбытом и снабжением; управление внутренними службами;  управление кадрами.

Можно выделить следующие методы эффективного управления: социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей; экономические, обусловленные экономическими стимулами; организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях; самоуправление как разновидность саморегулирования соци­альной системы.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Ещё одно разделение - по двум категориям: объектно-логического управления (ОЛУ) и социально-психологического управления (СПУ)

Оценка эффективности управления осуществляется по множеству параметров. Для разных предприятий этот набор параметров почти не изменяется, но сами параметры имеют различную приоритетность для каждого предприятия.

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта  зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово-экономического состояния фирмы.

На примере управления ООО «Галактика» мы рассмотрели некоторые современные подходы к управлению торговой организации, на основании которых разработали ряд рекомендаций.

 Можно сделать общий вывод о том, что единого «рецепта» методов повышения эффективности управления организацией – не существует. Каждый раз руководитель должен разрабатывать свой комплекс методов исходя из условий, ситуаций и возможностей существования организации в целом, ее задач и функций, условий деятельности в целом.

 

 

Список использованной литературы

1. Астахов В. П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкротством. - М.: Изд-во "Ось-89", 2003.

2.  Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебник / И.Т. Балабанов. - М.: "Финансы и статистика", 2002.

3. Бернстайн, Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация / Л.А. Бернстайн. Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Бобылева, А.З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика: учебное пособие / А.З, Бобылева. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2004.

5. Бочаров, В.В. Финансовый анализ / В.В. Бочаров - СПб.: Питер, 2003.

6. Беркстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2002.

7. Волков, О.И. Экономика предприятия / О.И. Волков, В.К. Скляренко - М.: Инфра-М, 2004.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов.- 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

9. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», 2006 .

10. Дробозина Л.А Финансы. - Москва: Финансы, ЮНИТИ, 2003 .

11. Егоршин А.П. «Управление персоналом», 1997.

12. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - Москва: Бухгалтерский учет, 2002.

13. Жминько С.И. Финансовый учет на предприятиях. - Ростов-на-Дону: издательство"Феникс",2011.

14. Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. - М.: Мысль, 2009.