Правила управления персоналом.

Вышеназванные особенности виртуальных организаций обусловливают и соответствующие требования к их сотрудникам:

· умение ясно формулировать задачи, выражать информацию. В международных организациях от сотрудников требуется знание иностранного языка;

· хорошее владение навыками письменной, электронной коммуникации;

· более широкий спектр знаний, "контекстное" мышление (поскольку сотрудники работают не над одним проектом, а могут быть включены одновременно в несколько проектов, решать параллельно несколько задач);

· умение устанавливать цели, структурировать собственное время;

· умение находить нестандартные решения тех или иных задач;

· большая персональная ответственность за результаты работы, в связи с чем сотрудники должны хорошо знать соответствующие инструкции, основы законодательства, этические нормы компании;

· сотрудникам необходимо представлять как организацию, частью которой они являются, так и группу, в которую они включены;

· способность успешно сотрудничать в виртуальной среде (что не только обусловливается психологическими особенностями индивидов, но и тесно связано с корпоративной культурой и применяемыми технологиями управления).

В виртуальных организациях сегодня формируются инновационные команды, в которых важны интеллектуальный потенциал сотрудников, их профессионализм, индивидуальность, ответственность и гибкость, умение эффективно работать в команде. Вместе с тем занятость в виртуальных организациях менее стабильна. Также сотрудники виртуальных организаций часто отождествляют себя с выполняемыми проектами, что ведет к изменению доли рабочего времени в общей структуре времени индивида, и негативным следствием этого является рост количества стрессов.

Особые требования, предъявляемые к персоналу виртуальных организаций, и специфика взаимодействия персонала в процессе решения задач, стоящих перед организацией, обусловливают и соответствующую концепцию управления персоналом. Управление персоналом сегодня рассматривается как совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации. Представляется, что HR-менеджмент виртуальной организации - большое искусство. Менеджер должен пройти между целесообразностью обеспечения свободы и самоорганизации сотрудников, обеспечивающих гибкость организации, и необходимостью управления и координации работы многих сотрудников. Например, если в таких интеллектуальных сферах, как издательское дело, программное обеспечение, сотрудникам целесообразно представить больше возможностей и полномочий, то для занятости сотрудников виртуальных магазинов характерна большая регламентация.

Управление персоналом в виртуальной организации предполагает работу в гибкой инновационной среде, что требует нестандартных подходов и решений. Изменение задач, стоящих перед организацией, требует изменения конфигурации команд, обновления и замены управленческих систем. Труд менеджера по персоналу в виртуальных организациях можно назвать инновационным. Управление человеческими ресурсами виртуальных организаций в большей мере, чем другая управленческая деятельность в них, предъявляет повышенные требования к профессионализму лидеров, их умению работать с людьми, концептуальным способностям, умению инициировать и мотивировать инновационную активность сотрудников. Вместе с тем менеджер должен уметь передавать видение перспектив компании своим подчиненным и мотивировать их на достижение целей компании. Эта задача усложняется отсутствием традиционного контакта между менеджером и персоналом.

Специфика управления персоналом в виртуальных организациях определяется прежде всего тесной сопряженностью проблем управления персоналом и управления знаниями.

Для развития HR-менеджмента в виртуальных организациях характерны общие новые тенденции, определяющие облик работы с персоналом в новой экономике. В частности, это такие новые роли специалиста по управлению персоналом, как учет человеческого капитала организации, управление доверием, HR-маркетинг, управление организационной культурой, архитектура отношений, управление талантами.[9] В то же время их преломление в виртуальных организациях весьма специфично. В частности, существует сложность передачи групповых ценностей и поддержания корпоративной культуры. Новой функцией менеджера становится управление кадровыми рисками. Они сопряжены с тем, что наиболее ценные сотрудники организации могут отказаться участвовать в новом проекте, будут сопротивляться инновациям в организации, могут уволиться и др.

В виртуальной организации обретают свою специфику и технологии управления персоналом: организация найма и отбора персонала, оценка, адаптация, обучение, управление карьерой, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами и др. В частности, сотрудники в организацию отбираются не только по профессиональным качествам, но и по особым дополнительным способностям. Организация может иметь выбор между набором сотрудников, обладающих навыками, способностями и желанием работать «виртуально», и обучением тех сотрудников, которые данными качествами обладают в меньшей степени, но являются профессионалами в своей области. И если в первом случае достаточно сложно определить навыки, способности и желание работать в виртуальной организации, то вторая проблема решается, в основном посредством тренингов. Важно, чтобы потенциальный работник не просто профессионально подошел бы работодателю, но и умел бы работать в гибкой сети, влился в команду. В связи с этим усложняется задача агентств, осуществляющих поиск соответствующих работников для таких организаций. Ведь для профессиональных агентств главным является не только то, чтобы кандидат профессионально подошел работодателю, но и чтобы органично вошел в коллектив.

Особое значение приобретает координация деятельности сотрудников виртуальной организации. Наиболее полно в виртуальных организациях используется сетевой метод. Однако, самым продуктивным представляется метод взаимовыгодного сотрудничества. Не менее серьезной проблемой является мотивация сотрудников. Хорошо известно, что сотрудники не будут работать эффективно, если их не устраивает система мотивации, если они не получают стимулов и заслуженного признания от коллег и менеджеров, а также от клиентов, не чувствуют эффекта перспективы, расширения горизонта своей занятости в организации. В виртуальной организации кадровая политика должна быть более индивидуализированной; вознаграждение целесообразно устанавливать не в зависимости от сложности и конкретного результата деятельности; необходима разработка схем стимулирования; целесообразно широкое использование видеотелефонов, видеоконференцсвязи и др. Необходимо формировать чувство открытости для общения сотрудников организации. Например, это может быть технология "распознавания" присутствия пользователя в онлайне, которая позволит его коллегам инициировать необходимые обсуждения продвижения проекта, получить в чате ответы на текущие вопросы.[10] Очень важно организовывать "живые встречи" виртуальной команды (если это возможно), чтобы содействовать формированию группы, улучшению взаимопонимания, связей внутри группы.

Успешное управление командой сотрудников в виртуальной организации предполагает:

1. необходимость определения целевых установок для каждого сотрудника, в соответствии с которыми будет оцениваться результат его работы, вклад в реализованный проект организации;

2. создание возможности накопления специфического человеческого капитала в организации посредством дистанционного обучения сотрудников, содействия получению и сохранению новых навыков;

3. измерение конечного результата деятельности, а не процесса;

4. создание и поддержание атмосферы доверия в команде. «Работники, облеченные доверием, - мощный актив, наличие которого означает, что на всех стадиях процесса исследований, принятия решений и проведения их в жизнь вы работаете с личностями, а не с послушными роботами».[11] Доверие становится важным ресурсом, который не кодифицируется, но выступает незримым гарантом соблюдения договора между работником и работодателем.

Представляется, что объяснение особенностей HR-менеджмента виртуальных организаций возможно при учете более общего контекста изменений, происходящих в современных неоднородных системах.[12] В частности, большую роль начинают играть специфические для коллектива познавательные элементы; принимаемые решения становятся все более связанными; на смену детерминизму и максимизации как доминантам поведения экономических агентов приходят приспособляемость и творчество на основе обучения. Как управлять «креативом» в виртуальных организациях, какие мотивационные схемы и программы развития талантов могут стать эффективными в таких организациях?

Глобализация экономики и перешагивание виртуальными организациями национальных границ требуют от HR-менеджеров знания особенностей различных культур. Несколько сотен национальных и региональных культур мира могут быть приблизительно разделены на три группы: моноактивные, ориентированные на задачу (task-oriented), четко планирующие деятельность; полиактивные, ориентированные на людей (people-oriented), словоохотливые и общительные; реактивные, интровертивные, ориентированные на сохранение уважения (respect-oriented listeners).[13] Также выделяют культуры, ориентированные на диалог (Италия, Франция, Португалия, Латинская Америка, арабские страны, Индия и др.), и культуры, ориентированные на безличностный сбор информации (США, Германия, Швеция и др.). В связи с этим можно отметить, что виртуальная организация представляется более «комфортной» для индивидов представителей культур, ориентированных на формализованные методики получения информации. В то время как управление работниками - представителями культур, ориентированных на диалог, будет связано с дополнительными коммуникационными трудностями. В системе координат «культур, ориентированных на диалог», и «культур, ориентированных на формализованное информирование», представители России занимают среднее положение.

Таким образом, важнейшими аспектами, которые следует принимать во внимание HR-менеджеру виртуальной организации, являются следующие: инфраструктура и возможности эффективной коммуникации; психологические особенности персонала; особенности управления (методы планирования, организации, контроля производительности труда, мотивации, управление доверием и др.) и знание особенностей национальных деловых культур.

Пять правил управления виртуальными командами.

Управляющие, которые отлично справляются с командной работой в реальных условиях, когда все члены команды непосредственно взаимодействуют друг с другом, испытывают трудности при работе с виртуальными командами; но все же воспитание сильной командной динамики между людьми, которые никогда не видели друг друга в лицо, быстро становится необходимым навыком. Существуют пять правил, которые помогут в этом.

Общение.

Общение – это самый основной инструмент управления, и вы, возможно, подумали, что такой инструмент у вас имеется. Вы знаете, что вам нужно включить вашу команду в процесс проектного планирования. Вы знаете, что вам нужно временами создавать обратную связь и немедленные усовершенствования. Но, независимо от того, каков ваш обычный уровень общения, при работе с виртуальными командами его необходимо удвоить.

Четкость, частотность и отзывчивость являются ключевыми моментами. Эксперты скажут вам, что примерно 65-95 процентов общения составляет невербальная коммуникация. Однако для виртуальной команды ваши слова очень часто являются практически единственным средством к общению. У них не часто появляется возможность воспринимать невербальные средства общения, которые составляют такую большую часть общения. Поэтому вам необходимо, чтобы ваши слова были четкими и использовались часто. Потому что изоляция сотрудников не позволяет им получать информацию в менее формальной обстановке, постоянные интерактивные совещания и прочие технологии должны стать неотъемлемыми атрибутами виртуальной команды. Проводите такие собрания еженедельно, предлагайте свои назначения, даже если у вас нет особых новостей. Разместите программу в электронном варианте так, чтобы все члены группы могли без труда получить к ней доступ, а также предлагайте членам команды добавлять свои пункты в программу. И, наконец, сделайте ответы на вопросы по электронной почте от своих партнеров по команде своим приоритетным заданием, чтобы им не пришлось вылавливать вас в коридорах с краткими вопросами.

Беседа.

Это не то же самое, что и общение. Общение более профессионально. Беседа же носит более личный характер. Если вы не считаете, что личное общение является частью вашей рабочей жизни, задайтесь вопросом о том, обедали ли вы когда-нибудь с коллегами, спрашивали ли, как у них дела, рассматривали ли фотографии на их столе. Хотя членам вашей команды совсем не нужно быть кровными родственниками, чтобы хорошо работать, определенный уровень межличностного взаимодействия является решающим для процесса сплочения команды. Виртуальные команды не имеют возможности пообедать вместе. Они не делят один водяной кулер. Они не видят рабочих мест друг друга. Беседа сама собой не может возникнуть в таких командах, поэтому вам нужно разработать специальный механизм. Проведите виртуальную вечеринку с пиццей: отправьте пиццу каждому сотруднику одновременно и проведите Интернет конференцию, чтобы поболтать. Звоните своим членам команды время от времени, просто чтобы поддерживать с ними связь. Существует огромное количество творческих путей создания ситуаций неформального общения для своей команды. Но для их реализации необходимо прилагать осознанные, намеренные усилия.

Перемены.

Именно благодаря развитию технологий, которые мы имеем в своем распоряжении, существование виртуальных команд стало возможным. Телефоны и электронная почта – это далеко не единственные средства, которыми можно воспользоваться. Системы немедленной доставки сообщений, программное обеспечение для сотрудничества, селекторные совещания и телемосты очень полезны для совместной работы и собраний. Большинство из этих средств распространяются по низким ценам или бесплатно. Узнавайте о поступлении новинок и используйте их. Варьируйте свои методы общения и учитывайте то, какие методы лучше работают для тех или иных сотрудников. Некоторые любят электронную почту, другие предпочитают телефон. Наконец, убедитесь в том, что вы правильно используете определенные средства именно в тех целях, для которых они лучше всего подходят. Если одно электронное письмо проходило и получило отзыв несколько раз среди разных сотрудников, то не следует поднимать вопрос, оговариваемый в этом письме, во время телефонных конференций или интерактивных обсуждений.

Исключение.

Один из моментов, которым очень часто пренебрегают при создании виртуальных команд, это обеспечение безопасного места для общения и обсуждения в отсутствие менеджера. Независимо от формы проведения собрания, ваша команда должна иметь «комнату кадров», к которой у вас не должно быть доступа. Обычные команды могут пользоваться преимуществом близости при обсуждении определенных вопросов в ваше отсутствие, и тем самым могут предлагать идеи, которые бы не решились озвучить и проработать в вашем присутствии. Вашей виртуальной команде тоже необходима такая возможность. Некоторые управляющие чувствуют определенную неуверенность в необходимости создания мест, в которые у них не будет доступа, но если вы проигнорируете эту потребность, вы не только уничтожите возможность более свободного обмена идеями, вы рискуете создать команду, которая будет прочно связана с вами, но не между собой.

Праздновать.

Только тот факт, что вы не можете пригласить своих сотрудников на ланч или остановиться, чтобы поблагодарить их за отлично выполненную работу, вовсе не означает, что все, что вы знаете о вознаграждениях и поощрениях в данном случае неприменимо. Достижения должны получать признание и праздноваться в группе, когда это возможно и уместно. Существуют сотни способов сделать это. Затратьте время на создание периодических статей и электронных писем; убедитесь в том, что в этом издании есть рубрика поздравлений и поощрений. Создайте пиринговую систему поощрений (сотрудники оценивают и поощряют работу своих коллег). Отправляйте электронные открытки или сертификаты на подарки с сотен сайтов, специально созданных для этой цели. Отправьте каждому сотруднику по баночке с джемом после того, как вы достигли промежуточного этапа. Не важно как вы это будете делать, просто делайте это.

Основным плюсом организации такой «виртуальной работы» является возможность наиболее эффективно использовать личное время сотрудников. Режим работы с «9 до 18» или с «10 до 19» в большинстве случаев не учитывает биологические ритмы человека, периоды активности и ее спада.

Не секрет, что далеко не все сотрудники могут легко вставать в 7.00 утра, чтобы добраться на работу к 9.00. Для некоторых такие действия совершаются на грани героизма, а совершение подобных подвигов на ежедневной основе не может позитивно отражаться на результатах работы. Есть и противоположности, у которых период наибольшей активности приходится на первую половину дня.

При работе в режиме виртуального офиса сотрудник самостоятельно определяет часы своей деятельности наиболее оптимально для себя. При этом экономится время на дорогу до офиса, что также является немаловажным фактором, особенно в условиях крупных городов.

С другой стороны, наоборот, некоторые сотрудники как раз не могут сделать над собой усилие и заставить себя работать без присутствия начальника «над душой». Этот факт тоже нельзя не принимать во внимание. Поэтому работник, который не в состоянии самоорганизоваться и выполнить необходимую работу дома, должен понимать, что без переосмысления своей позиции он не сможет работать в режиме виртуального офиса.

Работодателям также нужно это понимать и при организации виртуального офиса заранее определить рычаги контроля над сотрудниками. К таким рычагам можно отнести:

- планирование работ и периодическое снятие статусов выполнения работ;

- применение эффективной системы оплаты труда, строящейся на стимулировании за достигнутые результаты, а не за формальное вхождение сотрудника в штат фирмы (оклад);

- организация периодических встреч с сотрудниками в офисе компании.