Элиминирование факторов стресса со стороны подчиненных.

Есть 2 способа выживания: борьба и адаптация. И чаще всего адаптация оказывается верней ведущей к успеху. Ганс Селье

Мы редко слышим о том, как управлять взаимоотношениями с руководителем - ключевой фигурой на любом рабочем месте. Чтобы понимать, как ”управлять” руководителем, нужно знать, какие “типы руководителей бывают в природе”, изучить личность шефа, его стиль работы, манеры поведения, а самое важное - познать стратегию ”управления руководителем”. Существует несколько типов руководителей: бюрократы, автократы, активные деятели, “менеджеры по неволе”, открытые менеджеры. Рассмотрим каждого из них по отдельности и более подробно.

Бюрократ.

Типичный бюрократ - довольно приятный, вежливый человек с мягкими манерами. В то же время, он слишком медлителен и очень осторожен в принятии решений.

Если подчиненный сделает что-нибудь такое, что не санкционировано правилами или процедурами организации, то, скорее всего, он может получить предупредительное извещение. Это извещение последует за устным “вливанием” и будет распекать подчиненного за то, каким образом он работал с заданием, не касаясь самого результата. Таким образом, менеджер может вполне похвалить за результат, но обязательно упрекнет за то, что подчиненный не соблюдает принятых правил работы с заданием. Такие приемы ведут к тому, что те работники, которые не особенно озабочены принятием инициативы вообще, будут и вовсе терять мотивацию к самостоятельным действиям.

Личные потребности бюрократа. Как и всякий уважающий себя менеджер, бюрократ неистово жаждет власти. Его устремления наиболее ярко проявляются в необходимости контролировать окружающих, что достигается несколькими способами. “Спектр” проявления власти вообще простирается от нескрываемого господства над подчиненными, до едва уловимого покровительства. У бюрократа стиль работы заключается в четком соблюдении всех правил и положений организации.

Стиль менеджмента и сила санкций бюрократа. Хотя бюрократ и стремится к авторитаризму, но предпочитает строго держаться за “рамки” указаний и пользоваться своими санкционированными полномочиями. При взаимодействии с подчиненными, бюрократ использует ту меру власти, которая предоставлена ему организацией. Как правило, это должностная власть, основанная на его позиции в организации, а также власть над ресурсами, основанная на контроле бюрократом средств вознаграждения(за работу).

При решении важных вопросов с вышестоящими, бюрократ ведет себя довольно податливо, но, если он чувствует, что правила нарушены, он может воспользоваться своим контролем над информацией в рамках ресурсной власти. Такую свою возможность бюрократ может использовать положительно, просто позволив информации “протечь” в ущерб начальнику-обидчику. Может использовать и отрицательно, просто “закрыв” информацию, которая бы помогла системе принять те или иные защитные меры.

Как поладить с бюрократом?  Чтобы поладить с таким типом руководителя, надо изучить все положения, правила и процедуры организации в такой степени дотошно, чтобы иметь возможность выдвигать собственные встречные предложения, но чтобы они не шли вразрез с действующими законами системы. Если это невозможно, то подчиненному остается сидеть смирно и не пытаться давать советов, сколь мудрыми они бы не казались. Вместо этого можно предложить свои идеи в форме того или иного вопроса, за решением которого можно обратиться к руководителю. При таких обстоятельствах бюрократ нередко проявляет незаурядные способности в переформулировке идей работника таким образом, чтобы они соответствовали духу организации.

Автократ.

Автократ всегда четко знает, что надо делать в любой ситуации. Его уверенность исходит не из правил и процедур организации, а от собственных убеждений о том, что и как надо делать. Автократ зачастую не прислушивается к мнению подчиненного, и выдает такие инструкции, которые, как он ожидает, будут соблюдены без лишних вопросов. Такой тип руководителя нетерпим к тем, кто делает ошибки или к тем , кто чего-либо недопонимает. В такой ситуации, автократ приходит в ярость, но умеет проявлять ее в холодной, и даже несколько “сдержанной” манере. Порой, он бывает непоследовательным, т.е., ведя себя в работе с подчиненными автократично, принимает дружелюбные интонации в разговоре с равными, и даже подобострастные- в общении с вышестоящим начальством. В глазах подчиненных этот тип менеджера выглядит либо тираном, либо великодушным автократом, судя по его личным особенностям.

Личные потребности автократа .Автократ не скрывает своего неудержимого желания власти, источникам власти являются его собственные убеждения. Поведение автократа переменчиво, и зависит от того положения, в котором он находиться в организации в настоящий момент: благосклонном или, наоборот, в опале. Вот чем объясняется ”неровность” его характера по отношению к начальству и подчиненным. Если баланс в пользу автократа, то он готов применить свою власть напрямую. Сталкиваясь с людьми высшего положения, они достигают власти, заискивая с ними. Этого он добивается путем лести, лукавства и подхалимажа. Во взаимоотношениях с равными менеджер-автократ может, на некоторое время, получит некий перевес во власти, за счет оказания той или иной помощи, особенно если его коллега-менеджер при этом почувствует себя в некоторой мере должником.

Стиль менеджмента и сила санкций автократа. Автократ во всю пользуется силой своих санкций, дозволенных ему организацией. Если организация позволит, то автократ примет на себя и власть принуждения. Благожелательный автократ может пользоваться ресурсной властью довольно эффективно, вознаграждая подчиненных, пусть нечасто и непредсказуемо, но щедро.

Как справиться с автократом? С автократом необходимо избегать конфронтаций, не обладая достаточной информацией. Если подчиненный обладает большим профессиональным опытом, чем его руководитель, и готов сам стать автократом, то его могут уважать в организации. Вообще, если у работника есть источник интеллектуальной власти, которой нет у шефа, то начальник будет стремиться мирно уживаться с подчиненным. Однако, следует помнить, что такая ”дружба” – дело весьма зыбкое, и пользоваться ею надо весьма осторожно, ведь твоя важнейшая информация или крепкие знания имеют ценность лишь на некоторое время.

Активный деятель.

“Активный деятель”- таким прозвищем называют менеджеров самого верхнего уровня, проводящих все свое время в деловых переговорах с другими отделами по вопросам перераспределения ресурсов и закупок и продаж. Эти люди любят такой стиль жизни, при которой большую часть своей трудовой деятельности они проводят вне стен организации, отдавая, при этом, своих подчиненных во власть самоуправления. В кругу своих подчиненных активный деятель любит проводить ”хождения в народ” и расспрашивать о состоянии дел и достижениях в разнообразных проектах. Над его персоналом нет назойливой опеки; все на самоуправлении, а инициативных людей приветствуют. Нерешительных работников сторонятся. В таком отделе царит всеобщая атмосфера динамизма, зачастую с неким оттенком организационного хаоса.

Личные потребности. Активный деятель-новатор по своей натуре, и если понадобиться достичь той или иной цели вопреки правилам организации, это его не остановит. Руководители этой категории- люди сильной воли и мотивации. Потребность власти для них, скорее всего , велика. Однако, осознавая тот факт, что подчиненные нужны ему больше для достижения тех или иных целей, его потребности более социализированы. Контроль над людьми достигается скорее засчет межличностных отношений, а не принудительно.

Стиль менеджмента и сила санкций. Стиль менеджмента может простираться от консультативного и совместного участия до либерального. Он часто делегируют в значительной степени свою власть подчиненным, но порой, особенно в моменты стресса, может взвинтиться до приступа авторитаризма. Потом, остыв от напряжения, он сожалеет о своей минутной слабости, не пытаясь скрывать это от подчиненных. Он редко пользуется личной власью, и люди стараются работать самоотверженно на это отношение.

Как работать с таким типом руководителя?

С этим типом руководителя лучше всего быть проактивным. Активный деятель ожидает от своего персонала проявления личной инициативы и ценит лишь таковых. Подчиненный должен быть готов иметь свои варианты решений по рабочему заданию, и знать, что руководитель всегда в курсе дела. Этот тип менеджера предпочитает, чтобы его больше информировали и поменьше спрашивали; и при этом считает, что каждый его сотрудник обязан действовать самостоятельно, если не помешают объективные обстоятельства.

Менеджер поневоле.

Таких людей выдвигают в руководители за их техническую компетентность. Как правило, эти управляющие забрасывают руководство своим отделом, пустив все на самотек, и забывая о существовании подчиненного ему персонала. А порой, иной “менеджер поневоле”, напротив, может демонстративно “разгонять апатию” среди подчиненных. Если возникнет техническая проблема и к менеджеру обратиться за помощью, то он ее окажет охотно и успешно. Руководство отделом, как внутреннее, так и внешнее, отдается на волю судьбы. Поскольку управляющий не проявляет интереса к руководству, то ему нетрудно соблюдать правила и процедуры организации. Если же в работе отдела и произойдет нечто неординарное, то от него очень трудно получить вариант решения возникшей проблемы.

Личные потребности “менеджера поневоле”.

“Менеджер поневоле” сильно сконцентрирован на достижениях, и совсем мало - на обретении власти и чувства принадлежности к организации. Такой менеджер по натуре - новатор. Однако, из-за равнодушия к власти, его новаторские разработки направлены лишь на совершенствование материальной части. Этот человек довольно деликатный и совестливый.

Стиль менеджмента и сила санкций.

Стиль менеджмента проявляется столь мягко, словно бы его нет совсем.” Менеджер поневоле” редко пользуется санкциями; а если и пользуется, то в форме молчаливого отстранения от общения с “провинившимся”.

Как работать с таким типом руководителя?

Самая большая проблема с данным типом руководителя, это то, что его трудно ”затащить в круг” коллектива. Он не вмешивается в дела подчиненных. В отделе можно буквально ”стоять на ушах”, а он просто этого не заметит. Если к нему обратиться с тем или иным организационным вопросом, он постарается решить все кратчайшим путем. При таких обстоятельствах лучше обращаться с доступной подчиненному информацией выборочно.

Открытый менеджер.

Этот тип руководителя имеет стойкое убеждение в ценности участия, принадлежности и причастности всех и ко всему. Он проводит регулярные собрания, чтобы оценить прогресс или принять решение о будущих действиях, а также специально созывает подгруппы или целые отделы, чтобы рассмотреть актуальные вопросы.

Личные потребности открытого менеджера.

Такой руководитель не нуждается в большой власти, но зато не обойдется без уверенности в причастности к организации. Зато по отношению к достижениям, потребность среднестатистического открытого менеджера неоднозначна. Они чаще занимают промежуточную позицию между инновационным и адаптационным подходом к решению управленческих проблем. Помимо этого, открытый менеджер обычно отличается гибкостью, и старается удоволетворить свои ”поведенческие” потребности.

Стиль менеджмента и сила санкций.

Этот тип менеджера весьма ”партиципативен”. Использует свое положение и ресурсную власть, лишь, когда это необходимо. Пользуется личной властью посредством обаяния, за что всегда любим своими подчиненными.

Как работать с таким руководителем?

При работе с открытым менеджером проблемы возникают нечасто. Проблема в том - насколько открытым следует быть самому подчиненному в общении с ним. Опасность душевной открытости заключается в том, что информация, которой открыто делятся, может обернуться против человека. Человек может быть излишне открыт там, где не следовало бы, например, с работниками соседнего отдела, которые действуют политически.

Поскольку открытый менеджер весьма обязателен, то для сотрудника есть угроза, что его вовлекут в работу ”по самые уши”. В таких обстоятельствах работнику надо проявить стойкость и отказаться от перегрузки. Для большинства подчиненных это сделать нелегко, и этому искусству - тактичности пополам с твердостью- надо еще поучиться.[4,c.58-70]