Общая характеристика организации, анализ основных видов конфликтов и особенности управления ими в организации « Z »

Салон красоты «Z». Предназначение – оказание услуг населению. Организационно – правовая форма предприятия – индивидуальное предпринимательство. Помещение, в котором находится салон, сдается на условиях ежемесячной аренды.

Цели организации – получение прибыли и развитие салона красоты.

Задачи: продажа парикмахерских и маникюрных услуг начелению.

Структура организации - организация включает в себя руководство, состоящее из 2х человек (С.С.Новикова и М.А.Лесонен) и 6 сотрудников: 4 парикмахера (О.Ледовская, С.Жадан, С.Кныш, Т.Макарова) и 2 мастера маникюра (Е.Артёмова и Н.Дьякова). Временных и сезонных работников в компании нет. Все сотрудники работают на договорной основе.

На данный момент руководство салона занимается всеми финансовыми и правовыми операциями, такими как: выплата аренды за помещение, коммунальные и бытовые расходы, сбор аренды с мастеров, заключение договоров и пр.  

В данной организации, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Летом 2009г в данной организации было выявлено отсутствие навыков в управлении конструктивным конфликтом. Когда штат мастеров составлял 10 человек. Была хорошая загруженность работой персонала, улучшились экономические показатели рентабельности салона. Это послужило поводом «снижения бдительности» руководства, в результате чего персонал, по сути, остался предоставлен сам себе. Это привело к появлению конфликтов между сотрудниками, и в конечном итоге увольнению некоторых из них.

Итак, рассмотрим несколько конфликтных ситуаций, действительно имевших место в данной организации:

Ситуация 1:

Стороны конфликта: мастера О.Ледовская и С.Жадан.

Причины конфликта: организационно-управленческие, обусловленные ошибками, допускаемые руководителями организации и подчинёнными в процессе решения управленческих задач.

Описание конфликтной ситуации:

Каждое рабочее место в салоне закреплено за двумя работниками. Которые занимают его согласно графику 2\2. Были случаи, когда работники выходили на работу вне графика, и занимали рабочее место в свободное время мастера, за которым это место было закреплено в данный день. Обычно мастера сами договаривались друг с другом, руководство в этих договоренностях не принимало участие и не регулировало. Требований к четкому соблюдения графика смен тоже не предъявляло.

О.Ледовская хотела выйти в не свою смену и занять место С.Жадан. О чем предупредила за несколько дней. В оговоренный день на работу вышли обе сотрудницы, причем С.Жадан, которой рабочее место было определено по графику, сказала, что не договаривалась с О.Ледовской, и место уступать не будет. Аргументировав тем, что каждый должен выходить только в свою смену и отслеживать это должно руководство, и оно же должно принимать решения о возможности обмена рабочими местами. Данная ситуация была не первая.

В такой ситуации выявить действительно виновного работника не удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в салоне, соответственно и его работе в целом.

Руководством были предприняты следующее меры по управлению конфликтом:

- Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения «своевольного» изменения рабочего графика.

- На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны даты рабочего графика для всех сотрудников, для желающих работать вне графика было выделено отдельное рабочее место, и при желании занять его, сотрудник сообщал об этом руководству.  

- Введен ежедневный контроль за соблюдением рабочего графика.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу салона, полностью исключить нарушения договоренности среди сотрудников, так же улучшился климат внутри коллектива, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

Ситуация 2:

Стороны конфликта: руководитель М.А.Лесонен и коллектив салона.

Причины конфликта: личностные, обусловленные неадекватным уровнем притязаний и субъективной оценкой поведения руководителя, как недопустимого; социально-психологические причины, обусловленные несбалансированным ролевым взаимодействием людей.

Описание конфликтной ситуации:

М.А.Лесонен при общении со своими работниками использовала строго приказной, не терпящий никаких возражений стиль. 

В данном случае наслоение заданий, неумение или нежелание определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет отрицательный характер: нервирует работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание трудиться и не способствует качественному и продуктивному труду работников.

В силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своей начальнице. Но такая ситуация продолжаться в скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание второго руководителя С.С.Новикову.

С.С.Новиковой были предприняты следующие меры по управлению данным конфликтом:

 - была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу М.А.Лесонен и коллектива салона;

 - С.С.Новиковой были проведены также индивидуальные доверительные беседы с руководительницей и с каждым из сотрудников.

 - было проведено внутриорганизационное собрание, на котором руководителями были сформулированы четкие требования по работе персонала.

Предпринятые меры по выходу из конфликтной ситуации, к сожалению, должного результата не имели. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную ситуацию не удалось, так как разрешить конфликт, возникший из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и от желания самих конфликтующих.

Итак, мы рассмотрели две конфликтные ситуации. Естественно, существует множество различных видов конфликтов. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.