Организационная культура

Введение

Организация - это объединение людей, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Это понятие включает в себя все то, ради чего люди становятся членами именно этой организации, разделяют нормы и принципы ее жизни и деятельности, строят свои отношения с другими работниками. Эти признаки не только отличают одну организацию от другой, но и существенно предопределяют успех выживания фирмы в рыночной экономике.

В условиях индустриального экономического роста и преобладания технократического хозяйственного поведения и мышления организационная культура, за редким исключением, не была объектом целенаправленного воздействия менеджмента. Лишь в 70-е годы начинается переход от единичных случаев создания организационной культуры к массовой практике, причем этот процесс обуславливается целями утверждения инновационного, предпринимательского типа развития. Роль лидеров на этом направлении взяли на себя быстрорастущие наукоемкие корпорации, задающие темп современному экономическому росту.

В настоящее время организационная культура предопределяет место организации в более широкой внешней среде, способ осмысления окружающей действительности и внутренних отношений. Она действует в жизни организации как предпосылка, образец и стереотип при формировании стратегии, принятии решений, распределении власти, в поведении персонала.

Преуспевающие фирмы для повышения эффективности своей деятельности используют комплексные программы управления человеческими ресурсами, важная роль в которых принадлежит организационной культуре. При этом на первый план выходят проблемы осознания и поддержания персоналом культуры организации, а также управления ее изменениями.

Целями изучения темы контрольной работы являются:

· Понимать содержание и значение организационной культуры для поддержания стабильности работы организации и сплоченности ее членов;

· Определить влияние культуры на организационную эффективность;

Организационная культура

От организационной культуры зависит, в каком направлении развивается человек: в пози­тивном (идет личностный рост) или негативном (лично­стный рост ограничивается). Организационная культура часто оказывает значительное влияние и на мотивацию индивида. Если ему комфортно в организации, то и отда­ча от такого работника будет выше.

Что же такое организационная культура?

Организационную культуру можно выразить через ком­позицию ценностей, точек зрения, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей ча­стью членов организации.

Выделяются три уровня ОК (по Э. Шайну):

1) поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.);

2) подповерхностный (верования и ценности, созна­тельно разделяемые и принимаемые членами органи­зации, например осознание того, что быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни);

3) глубинный (это скрытые, бессознательно принимае­мые на веру предположения и атрибуты поведения).

Организационная культура имеет субъективные и объек­тивные элементы.

Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д.

Объективные элементы организационной культуры: ме­сто расположения организации, дизайн помещений, ра­бочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д.

Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Послед­ние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим и таким образом само­утверждается в своих же собственных глазах (так ему ка­жется, так он это ощущает). У него своя контркультура.

Эти три составляющие усиливают или ослабляют куль­туру организации в целом.

Преобладающая культура (по В. Сате) состоит из раз­деляемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств.

Влияние организационной культуры зависит от мас­штаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разде­ляют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепеннее для членов организа­ции).

Управление организационной культурой предполага­ет ее формирование, поддержание и изменение (если необхо­димо).

Для формирования организационной культуры необ­ходимо (по Э. Шайну):

• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индиви­дов);

• решить проблему внутренней интеграции (выбрать под­ходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полно­мочия и власть, наладить личностные отношения, выра­ботать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влия­ют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

• способами реагирования на ситуации через установле­ние ролей и обучение персонала;

• кадровой работой ( найм, обучение, переобучение, от­бор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение

членов организации могут находиться в следующих соот­ношениях:

• организационная культура может привести к измене­нию поведения членов организации (и наоборот);

• организационная культура может не привести к изме­нению поведения членов организации;

• поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

• могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

Существуют различные модели влияния организацион­ной культуры на организационную эффективность:

• модель Сате,

• модель Питерса и Уотермана,

• модель Парсонса.

Влияние культуры на организационную эффективность.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она
подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько
на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.

Модель В.Сате.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

1) кооперация между индивидами и частями организации;

2) принятие решений;

3) контроль;

4) коммуникации;

5) лояльность организации;

6) восприятие организационной среды;

7) оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации.

Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В том случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе – разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в, стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.