Кружки качества ООО «Сибирь»

Один из способов увеличения степени участия персонала в решении проблем, который стал чрезвычайно популярен на Западе в последнее десятилетие, является так называемый японский подход "кружки качества". Если организация в настоящее время не использует кружки качества, то можно обнаружить в данном подходе принципы, которые соотносятся с собственным контекстом управления персоналом.

Задачами кружков качества являются:

улучшение качества,

уменьшение затрат,

повышение производительности,

улучшение безопасности труда,

усиление степени вовлеченности сотрудников в дела организации.

Кружки качества:

являются добровольными,

действуют постоянно и собираются регулярно в рабочее время,

сами выбирают проблемы для работы,

получают подготовку по управлению качеством. Предложения, лежащие в основе данного подхода:

все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации,

качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности каждого сотрудника.

Поскольку именно кружки качества предлагают одно из средств по повышению степени участия сотрудников в делах организации, они так подробно обсуждаются здесь. Интересно, что введение кружков качества без истинной приверженности идее участия персонала обычно приводит к провалу. Это то же самое, что мы постоянно повторяем в течение всего курса. Способы "выжимания" из сотрудников как можно большего приводят в лучшем случае лишь к кратковременным достижениям. Долгосрочные результаты в большей степени зависят от подлинного уважения сотрудников, понимания их потребностей и осознания их ценности для организации.

По собранным данным за последний год, можно отметить, что кружки качества помогли фирме улучшить свои показатели внутри фирмы. Далее можно рассмотреть в каком процентном содержании произошли эти изменения:

Улучшение удовлетворения сотрудников - 20%

Улучшение качества продукции - 18%

Улучшение коммуникаций - 7,4%

Развитие сотрудников - 16,9%

Сокращение затрат - 11%

Улучшение конкурентоспособности - 10%

Рассмотрим, каковы причины, по которым кружки качества являются эффективным средством для его повышения. Основные факторы следующие:

А. Кружки качества основаны на подходе "снизу-вверх". Членство в них добровольное, и нет назначенных руководством лиц. Члены кружка действуют на сходных рабочих местах и имеют одинаковое положение. Они сами выбирают проблемы, над которыми работают, сами собирают информацию и выясняют пути разрешения обсуждаемых проблем. Они работают с проблемами, которые касаются непосредственно их и о которых они имеют соответствующую информацию. Одна группа членов кружка качества, например, начала свою работу с поиска новых стульев, которые, по их мнению, было крайне необходимо иметь на их рабочих местах. Группа бухгалтеров занималась разработкой нового порядка ведения документации, который всегда замедлял процесс работы. Очевидно, очень важно, чтобы члены группы были из одной секции и делали одну и ту же работу. Это означает, что они могут делиться друг с другом опытом по решению проблемы.

Б. Группы встречаются регулярно. Назначая встречи во время рабочего дня, организация тем самым демонстрирует свою приверженность данной схеме, хотя, как показано в материале для дополнительного чтения, необходимо еще нечто большее, чем просто приверженность. Частота заседаний кружков варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной команды. В Японии группы встречаются так часто, как работают смены.

В. Членам кружка предоставляется возможность получить определенную подготовку по способам решения проблем. Это позволяет им приобрести не только необходимый инструментарий для повышения эффективности своего труда, но и повысить уверенность в себе, а также еще раз демонстрирует приверженность руководства данному подходу. Фирма предлагает наиболее используемые способы:

мозговой штурм для выявления проблемы;

контрольные списки для отслеживания текущих проблем;

анализ Парето для выявления наиболее серьезных проблем (Парето выяснил, что 80% всех проблем возникают из 20% работы);

диаграмма причин и следствий, для того чтобы выявить причины проблем;

полосовые диаграммы, для того чтобы показать частоту и размах проблем;

диаграмма разброса для определения основных дефектов;

карты контроля качества и методы выбора контрольных образцов.

Кружки работают как команда для решения проблем. Так же для них устраивают обучение по методам групповой работы. Перед ними стоит также задача сбора информации. Это предполагает их общение с людьми, не вовлеченными в кружки качества и, возможно, работающими в подразделениях, с которыми они имеют лишь незначительные контакты. То, как они взаимодействуют с этими людьми, очень важно, если они заинтересованы в сотрудничестве по изучению причин возникающих проблем и не хотят получить в ответ на свои вопросы: "Мы делаем правильно, это ваши проблемы".

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный анализ показал, что данные формы привлечения персонала к корпоративному управлению являются в современных условиях наиболее приемлемыми для применения. Однако формы участия, доступные той или иной категории персонала могут существенно различаться. Например, участие рядового персонала в собственности организации не распространено, однако для большей заинтересованности топ-менеджеров к работе в корпорации рекомендовано предусмотреть для них опционный план. К участию в прибыли и доходах привлекаются менеджеры различного уровня, однако для рядовых работников системами оплаты труда зачастую не предусмотрены премии за достижение конечных показателей работы организации или зависящие от дохода корпорации.

Рядовые наемные работники могут реализовать свое право на участие в управлении организацией, создавая представительные органы. Однако создание в корпорации профсоюза сталкивается с сопротивлением собственников и в связи с этим зачастую первичные профсоюзные ячейки в них отсутствуют.

Реальным механизмом участия рядовых работников в управлении может стать реализация коммуникационной политики корпорации. Персонал должен получать от работодателя информацию по вопросам, непосредственно затрагивающим их интересы, и участвовать в обсуждении и консультировании по ключевым проблемам работы организации, а также иметь возможность вносить предложения по ее совершенствованию. Кроме того, все работники корпорации участвуют в реализации и формировании корпоративной культуры. Это универсальная форма участия, которая предполагает активную трудовую и общественную позицию любого сотрудника. В условиях кризиса особенно важно сформировать такую корпоративную культуру, ценности которой будут разделяться всеми сотрудниками организации, т.е. она должна носить реальный, а не декларативный характер и способствовать консолидации коллектива. Однако есть основания предположить ситуацию, когда часть персонала корпорации сознательно не захочет участвовать в управлении. Так, на стадии расширения и развития организации рядовые работники проявляют большую активность, чем, например, на стадии сокращения или выживания, когда организация испытывает трудности в своей деятельности. Особенно это заметно в отношении к корпорации рядовых работников, не мотивированных на длительную работу. В этой ситуации необходимо обращаться к другим средствам внутрикорпоративной социальной ответственности, доступным данной корпорации.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 №197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001)

2. Иванова М.О. Концепция участия персонала в корпоративном управлении // Современный менеджмент: проблемы и перспективы. IV науч.- практ. конф. - СПб.: СПбГИЭУ,2009.

.   Озерникова Т. Работодатель с «человеческим лицом» // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2009. №11.

.   Социальное развитие предприятий: учеб. пособие. Под ред. Н.А. Волгина, А.Н. Аверина. - М.: КНОРУС. 2006.

.   Аширов Д.А. Трудовая мотивация: У.п. - М.: Проспект, 2005.

.   Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Менеджмент персонала: У.п. - Ростов н /Д: Феникс, 2003.