Анализ миссии и целей организации

Миссия – это причина существования организации. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, она и является основной стратегией предприятия, в соответствии с которой строится вся остальная деятельность. Ее принятие позволяет четко определить назначение деятельности данного предприятия и не дает руководителям возможности ориентироваться на личные интересы. Например, Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта. Выбор миссии придает деятельности предприятия стабильность, так как определяются основные принципы его работы. Миссия позволяет организации быть гибкой и в случае необходимости изменить ее профиль. Для выбора миссии предприятию необходимо четко определить, кто будет являться его клиентами, и какие потребности покупателей оно будет удовлетворять.

На основе миссии определяются цели деятельности.
Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время. От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так в данном случае руководителю очень сложно выделить деятельность своей фирмы среди конкурентов и, как следствие рассчитывать на долгое существование.

В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

· конкретности и измеримости;

· достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

· наличия сроков исполнения;

· эластичности целей, возможности их корректировки.

Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях. Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

Целеполагание означает выбор ориентиров, определяющих направленность действий организации.

В основе программно-целевого подхода лежит установление целей развития системы, разработка различных вариантов ее достижения, отбор наиболее эффективных вариантов и формирование на их основе целевых программ. Данный подход предполагает, что при проведении какой-либо разработки должны учитываться все ее элементы, иначе цель разработки не будет достигнута. Для этого необходимо исходить из некоторой иерархической структуры. Это может быть структура типа «дерева целей», графа или другая многоуровневая структура.

«Дерево целей» – графическое представление взаимосвязей и соподчиненности целей одной системы.

Один из наиболее распространенных методов ПЦП основан на выявлении и структуризации проблем в виде «дерева целей» с непересекающимися путями. Название «дерево» связано с представлением целей в виде перевернутого кроной вниз дерева. Построение дерева целей осуществляется путем декомпозиции стратегической цели на цели более низкого уровня. Затем предполагается построение системы мероприятий, осуществление которых позволяет достичь поставленных целей, и определение ресурсного обеспечения указанных мероприятий. Конкретные целевые программы при таком подходе формируются по основным ветвям «дерева целей»[1].

Вначале определяется и формулируется главная, глобальная цель деятельности или миссия. Затем осуществляется процедура ее декомпозиции, представляющая собой разделение цели на составные части или подцели. Состав подцелей детерминируется при этом набором потребных для достижения цели ресурсов, определяемых экспертным путем. Процедура декомпозиции повторяется по отношению к каждой из подцелей, а далее к подцелям подцелей. И так до тех пор, пока достигнутую степень детализации нельзя будет не признать достаточной. Иерархия целей получила название «дерево целей»[2]. Каждая цель нижнего уровня является средством реализации (наряду с другими подцелями этого уровня) ближайшей вышерасположенной цели. «Дерево целей» в основном предназначено для того, чтобы связать цели со средствами их достижения (самый низший уровень фактически раскрывает набор средств достижения генеральной цели), выявить взаимосвязи, существующие между подцелями и более мелкими целями различных ветвей дерева на каждом его уровне, рисунок 1.

 

Рисунок 1 – Дерево целей

 

После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

И так, миссия ЗАО «Электротехснаб»: реализация электротехнической продукции полностью удовлетворяющей или превосходящей требования потребителя с обязательным соблюдением законодательных и нормативно-правовых актов.

 

Стратегические цели:

1) Достижение лидерства на рынке реализации электротехнической продукции в Северо-западном регионе экономически выгодным способом в соответствии с действующим законодательством и правовыми актами, регламентирующими документами и требованиями потребителя.

2) Развитие до крупнооптовой торговой организации, зарекомендовавшей себя, как надежного поставщика электротехнической продукции.

3) Обеспечение непрерывного роста благосостояния акционеров и работников организации за счет реализации электротехнической продукции удовлетворяющей требованиям потребителя и превосходящей его ожидания и развития долгосрочных и взаимовыгодных отношений с покупателями и поставщиками.

Главное условие успешной деятельности ЗАО «Электротехснаб» - это качественное и своевременное оказание услуг, развитие и совершенствование производственных мощностей для полного удовлетворения требований потребителя, эффективное развитие организации с учетом интересов учредителей, потребителей, сотрудников и всех заинтересованных сторон.

Для достижения целей высшее руководство берет на себя обязательство следовать принципам менеджмента качества, и намеренно решать следующие задачи:

- Повышать удовлетворенность потребителя за счет повышения качества оказываемых услуг и развития партнерской системы по реализации электротехнической продукции, соблюдения взятых на себя обязательств.

- Соблюдать законодательные и нормативно-правовые требования при выполнении работ.

- Развивать долгосрочные и взаимовыгодные партнерские отношения с поставщиками электротехнической продукции.

- Непрерывно улучшать процессы деятельности организации на основе анализа достигнутых результатов.

- Непрерывно развивать и совершенствовать инфраструктуру организации.

- Поддерживать компетентность персонала, способствовать его мотивации, проводить обучение и повышать квалификацию персонала в области качества, профессиональной подготовки и промышленной безопасности.

- Обеспечивать функционирование и постоянное улучшение системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ ИСО 9001-2001, поддерживать ее в рабочем состоянии.

- Обеспечивать, чтобы политика общества была доступна и понятна персоналу, служила для него основой в практической деятельности.

Изучив предприятие и цели его деятельности, выяснив недостатки системы целей, можно приступить к построению дерева целей, рисунок 2.

 

 

Рисунок 2.  – Дерево целей ЗАО «Электротехснаб»

 

Выполняя мероприятия по достижению трех целей, увеличение прибыли, расширение сферы деятельности на фоне быстрорастущего рынка и поднятие авторитета во всей России, предприятие будет совершать уверенное движение в направлении достижения главной, глобальной цели: стать самой крупным предприятием в РФ по реализации электротехнической продукции.

 

2.3. Стратегическое планирование, отношения внутри организации, мотивация

С точки зрения предприятия, действующего в конкурентной среде, можно выделить несколько видов планов.

• Стратегический план представляет собой план на долговременный, как правило, охватывающий период 10-15 лет, в котором формулируются главные цели предприятия на перспективу, конкретные задачи, привязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленных целей.

•Долговременные планы, разрабатываемые на несколько (3-5) лет, нацелены на решение отдельных самостоятельных проблем внутри фирмы. Долговременные планы, конечно, составляются, исходя из стратегического плана и чаще всего являются его составной частью.

• Текущие планы (еще их называют среднесрочными) - в них увязываются все направления деятельности фирмы и работа всех функциональных подразделений на текущий финансовый год. Они охватывают сбыт, производство, исследования и разработки, снабжение, маркетинг, развитие персонала и финансовые итоги. Текущие планы имеют детальный характер и разрабатываются по функциональным подразделениям в форме бюджетов. Совокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане, где планируются денежные потоки, прибыль и убытки, состояние баланса компании.

Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними, требуют разработки плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. После разработки бюджетов подразделений проводится их анализ и выявление несоответствий. В случае, когда общая потребность в ресурсах превосходит возможности предприятия, а бюджеты составлены корректно приходится пересматривать текущие задачи; если же некорректно составлены бюджеты, высшее руководство должно пересмотреть бюджеты. Прогноз сбыта - основа, на которой, в конечном счете, строятся все бюджеты подразделений. Нельзя ожидать, что отдел сбыта, сможет продать все, что предприятие может произвести. Наоборот, вопрос должен стоять так: сколько нужно произвести тех или иных продуктов, чтобы удовлетворить платежеспособный спрос на них?

Каждое подразделение нуждается в прогнозе сбыта для координации своих действий с задачами всего предприятия.

Вместе с тем не следует забывать, что объем сбыта, зависит от таких факторов конкурентоспособности предприятия, как уровень издержек производства и качество выпускаемой продукции, величина издержек обращения, динамичность обратной связи с потребителями и т.д. Повышение конкурентоспособности содействует увеличению сбыта, и наоборот.

Прогноз сбыта, в идеале, должен составляться по каждому виду продукции с разбивкой по месяцам и по территориям. Производственный план, план маркетинга и план по торговым издержкам - должны быть основаны на прогнозе сбыта.

•Оперативные планы - это детальные планы, посвященные решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Подобные планы имеют узкую направленность, высокую степень детализации и характеризуются большим разнообразием используемых приемов и методов.

• Инвестиционные проекты представляют собой планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей. Они имеют долговременный характер, иногда период, на который разрабатываются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей.

• Бизнес-план - это план создания новой фирмы, выхода на рынок с новым видом товара или услуги и обеспечения прибыльности хозяйственной деятельности.

Основными статьями бизнес-плана являются:

• возможности - основной целью этой части является то, чтобы в общих чертах обосновать эффективность планируемой деятельности;

• товары и услуги - этот раздел носит описательный характер и внимание акцентируется на конкурентоспособности товара или услуги;

• рынки - раздел содержит результаты исследования рынка с раскрытием всех основных вопросов маркетинга и ответы на вопросы о конкурентах, емкости рынка, порядка сбыта, мероприятиях по обеспечению вывода товара или услуги на рынок;

• финансовый проект - является обобщающей частью бизнес-плана, в которой отражены следующие вопросы: объем продаж и общая прибыль, процентное соотношение доходов и расходов, общий объем инвестиций, сроки окупаемости вложений, издержки производства и обращения.

Характерный для современного периода развития производства непрерывный инновационный процесс требует все новых и новых инвестиций, однако не всегда они могут производиться за счет собственных средств компании, привлечь же вкладчиков можно лишь, убедительно доказав перспективность и доходность осуществляемых проектов. Поэтому переоценить здесь роль хорошо продуманного бизнес-плана трудно.

Как видно из приведенных выше описаний система планирования представляет из себя подобие матрешки, где в большом заключено малое, а именно: стратегический план, являясь основой основ, включает в себя разработку последующих видов планов, не превосходящих его по срокам осуществления и масштабности деятельности. Отсюда можно сделать вывод, что структура построения плана для всех видов планирования является практически одинаковой.

Мотивация персонала в организации – это опорный пункт развития всего бизнеса. Грамотная мотивация персонала способна преодолеть множество кадровых проблем на предприятии, как-то: нездоровая дисциплина, оставляющий желать лучшего имидж компании в качестве работодателя, низкая производительность труда, повышенная текучесть кадров.

Решение всех этих проблем возможно только в случае, если мотивация персонала представляет собой четкую и продуманную систему. Специалисты компании предлагают вам внедрение эффективной индивидуальной системы, в результате осуществления которой мотивация, стимулирование персонала перейдет на совершенно новый качественный уровень.

Мотивация персонала предприятия направлена на гармоничное и продуктивное профессиональное развитие кадров и реализацию всех задач бизнеса. Стимулирование, мотивация персонала от компании – это не просто выполнение своих профессиональных обязанностей, но желание сотрудников развиваться вместе с компанией.

· Оценка существующей системы мотивации персонала.

· Определение индивидуальных мотиваторов.

· Диагностика степени удовлетворенности трудом.

· Анализ ситуаций демотивации и пути их преодоления.

· Разработка системы индивидуального стимулирования.

В рамках целей, разрабатываемых для фирмы в целом, ставятся конкретные задачи для каждого производственного отделения. Эти задачи могут определяться следующим образом:

- постоянный поиск новых, более совершенных изделий;

- систематическое сокращение всех видов затрат;

- повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на предлагаемую продукцию;

- снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытового цикла, расширение номенклатуры предлагаемой продукции и расширение ее ассортимента.

Разработка целей и задач должна основываться на анализе современного положения предприятия и тех перспектив, которые могут открыться для него в будущем. При этом проводится анализ деятельности как фирмы в целом, так и ее филиалов в целях выявления имеющихся ресурсов и потребностей в ресурсах в будущем при решении намечаемых целей и задач. Одновременно рассматривается вопрос о конкретных исполнителях соответствующих программ действий и планов. Руководство филиалов регулярно собирается для обсуждения проблем, текущих вопросов в Головном филиале. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

Корпоративная культура – это набор ценностей, принципов и правил, разделяемых всеми членами организации. Она определяет поведение на рабочем месте. Задается лидерами всех уровней, но каждый отдельный работник может привносить свой опыт и традиции. С открытия филиала традиции поддерживает заместитель директора. Она создает доброжелательную атмосферу и «улаживает» зарождающиеся конфликты. Следует отметить, что некоторые конфликтные ситуации возникают все-таки из-за несовпадения восприятия и оценок ситуации руководством головного предприятия и сотрудниками филиала, продолжительным периодом решения и согласования вопросов руководством филиала. В целом «климат» в организации творческий, открытый. Традицией филиала является торжественное поздравление сотрудников с днем Рождения и другими важными датами, поддержка и оказание помощи в различных жизненных ситуациях. Совместное проведение основных праздников. Ежегодный летний выезд на природу с организацией подвижных игр и соревнований. С прошлого года удачно вписались культурные развлекательные мероприятия (корпоративные вечера) на 8 марта и 23 февраля.

Осознавая необходимость мотивации персонала, руководство головного предприятия отмечает ценными подарками лучших работников по результатам года, а руководство филиала по истечении осенне-зимнего сезона.

Можно выделить положительные и отрицательные стороны развития предприятия.

К числу положительных сторон можно отнести следующее:

1) Выбор и установление стабильных связей с теми поставщиками, которые способны осуществлять своевременные и качественные поставки; ЗАО «Электротехснаб» является официальным дилером нескольких предприятий.

2) Установление с поставщиками и потребителями взаимоотношений, основанных на долговременных обязательствах и оказании взаимных услуг (совместные семинары, помощь в оборудовании витрин);

3) Руководитель, осуществляя управленческую деятельность, широко использует современные технические средства: персональный компьютер, телефакс и т.д.;

4) Расширение участия персонала в управлении предприятием привело к уменьшению конфликтов между администрацией и работниками;

5) Создание звеньев, на которые возлагается ответственность не только за объем продаж, но также за контроль качества, снабжения. Создание таких звеньев способствует повышению производительности труда, в том числе за счет применения позвеньевой оплаты труда. Удачная коллективная работа. Люди хорошо совместно работают. Они быстро формируют эффективные рабочие группы, которые используют доступные ресурсы, дают результат и разумно обращаются со своим временем.

6) Адекватный контроль. Отдельные лица имеют ясное направление и цель в работе, которое они полностью осознают. Контроль осуществляется теми, кто владеет необходимой информацией.

7) Квалификационное обучение. Люди быстро осваивают новые навыки и “идут в ногу” с передовыми требованиями в области их работы.

8) Понятные цели. Организация прояснила наиболее общие из своих целей, и определила свою миссию. Эти цели сформулированы в терминах, понятных каждому работнику.

К числу отрицательных сторон развития предприятия можно отнести следующее:

1) Система оплаты воспринимается как не совсем справедливая. Те, кто вносят наибольший вклад в благосостояние организации, не всегда получают наибольшее вознаграждение. Ощущения неадекватности денежного вознаграждения порождают большую «текучесть» кадров.

2) Сбои в организационной структуре. Двойственность в распределении власти, ответственности.