Информационное поле предприятия ОАО «Мосэнерго».

Информационное поле предприятия — понятие достаточно широкое, оно являет собой совокупность внутреннего и внешнего информационных полей. Информационное поле предприятия формируют потоки, берущие начало как внутри организации, так и вне ее.

Любой информационный поток, который прямо или косвенно помогает бизнесу делать деньги, а бюджетным организациям — создавать важные для них ценности, должен являться частью программы информатизации.

Автоматизация управления предприятием в данном случае — это, прежде всего, решение задач сбора, категоризации, анализа, переработки и распространения информации. Соответственно, и программы информатизации/автоматизации будут совпадать — на самом деле эти вопросы логично рассматривать в рамках общей ИТ-стратегии.

Собственно, разработка ИТ-стратегии производится на стыке бизнеса и ИТ, так что в этом процессе будут принимать участие большое число руководителей — и функциональных подразделений, обеспечивающих служб (финансы, служба качества, служба безопасности и т. п.) и ИТ-подразделений. У каждого из участников — свои функции и своя ответственность. Например, управляющий директор может быть ответственен за сбалансированность учета интересов всех бизнес-подразделений.

Отдельные важные вопросы — это управление реализацией разработанной стратегии как набором взаимосвязанных проектов и процессов (управление программой информатизации в данном случае) и поддержка жизненного цикла разработанных документов (программ). То есть выполнение проектов и степень достижения целей должны постоянно контролироваться, а сами документы (модели, планы) периодически корректироваться с тем, чтобы обеспечить постоянное соответствие требованиям бизнеса и изменениям окружения.

Но их основное назначение напрямую не связано с удовлетворением информационных потребностей организации. Они должны управлять сложными и не очень процессами — регистрировать события, принимать решения и выдавать команды исполнительным устройствам. В процессе своей работы системы автоматизации накапливают в своих базах данных колоссальные объемы информации, которая после определенной обработки, несомненно, представляет интерес для бизнеса. Следовательно, информационные потоки систем автоматизации обязательно должны вливаться в единое информационное пространство компании.

В настоящее время вопрос о структурировании информационного поля и оптимизации информационных потоков становится еще более актуальным, так как его формирование осуществляется на основе информации из разнородных источников. Отметим, что. Под внутренним полем компания понимает весь внутренний документооборот предприятия (бухгалтерия, приказы и распоряжения руководителей, аналитические материалы деятельности компании). Здесь важно отметить, что качество данного поля зависит от позиции, которую занимает руководство.

Информационные потоки в рамках технологических процессов и бизнес-процессов предприятия являются неотъемлемой частью самих процессов: с одной стороны, они возникают в этих процессах, с другой — обеспечивают их надлежащее протекание. Именно наличие этих информационных потоков обеспечивает необходимую координацию действий участников процессов и формирование базовой информации для управления процессами предприятия.

Потоки управленческой информации, в основном, направлены «снизу вверх» и «сверху вниз». Наиболее важная информация о протекании технологических и бизнес-процессов предприятия фиксируется, агрегируется и аккумулируется и затем передается на более высокий уровень управления для ее интеграции, анализа и принятия управленческих решений. Принятые управленческие решения направляются к исполнителям «сверху вниз» и затем контролируются в рамках все тех же вертикальных информационных потоков.

Разделение программ автоматизации и информатизации целесообразно для крупных промышленных и государственных компаний, где функциональный, организационно-территориальный и технический объемы внедрения новых технологий велики. В данном случае эти программы могут иметь различные задачи, бюджеты и управление. На небольшом предприятии такое разделение не является оправданным, и эти программы должны быть объединены в одну программу. В любом случае — программы автоматизации и информатизации в значительной степени взаимосвязаны и должны быть хорошо скоординированными.

В «Мосэнерго» отсутствовала централизованная информационная система, что приводило к возникновению множества проблем, связанных с достоверностью данных, сбором данных и их координацией в различных системах. В связи с тем, что в различных филиалах даже бухгалтерский учет велся в отдельных системах на базе 1С, на подготовку полной и достоверной отчетности в компании уходили недели.

Каждое подразделение руководствовалось своими принципами, которые основывалась на собственных базах данных. Это осложняло процесс принятия управленческих решений, приводило к «бумажной волоките» и затягиванию процесса принятия решений по важным вопросам в бесчисленных согласованиях.

Помимо сложностей, связанных с отсутствием единой информационной платформы для ведения хозяйственной деятельности предприятия, в ряде процессов «Мосэнерго» имели место проблемы методологического характера.

Так, например, в отношении закупок ощущалась потребность в новом регламенте управления закупками и запасами, учитывающем новые требования бизнеса. Кроме того, отсутствовала централизованная база данных по закупаемым материалам и поставщикам. В рамках системы снабжении недостаточно эффективно осуществлялся контроль общих складских запасов.

Также компании был необходим новый подход к формированию бюджета доходов и расходов. Ранее в «Мосэнерго» не существовало единого регламента по бюджетированию и бизнес-планированию. Соответственно, в процессе формирования бюджетов и контроля за их исполнением не были установлены правила взаимодействия структурных подразделений. Одной из основных мер, которую предстояло принять компании, было научиться эффективно управлять своими расходами. Ранее на предприятии больше внимания уделялось контролю платежей, а не контролю заявок на закупку и заказов на поставку, являющихися причиной расходования бюджета.

Также в компании имелись определенные сложности в блоке управления ликвидностью и кредитованием. Отсутствие единой политики управления дебиторской задолженностью и задолженностью перед поставщиками приводило к появлению кассовых разрывов.

Процесс формирования отчетности по МСФО и управленческой отчетности не был автоматизирован. Сбор данных, начисление трансформационных и консолидационных корректировок, а также компиляция отчетов производилась в таблицах MS Excel.

С целью обеспечения плодотворного сотрудничества всех структурных подразделений предприятия компания «Мосэнерго» инициировала внедрение единой информационной платформы SAP.