Централизованные и децентрализованные организации

На построение организационной структуры управления оказыва­ют воздействие три группы факторов:

Ö влияние внешней рыночной среды;

Ö специализация управленческого труда;

Ö соотношение централизации и децентрализации.

Каждому временному этапу развития рыночной экономики был присущ свой главный фактор построения организационной структуры. Это определялось прежде всего требованиями окружающей среды и до­стижением успеха производственной деятельности. Соответственно на каждом временном этапе появлялись новые организационные формы, наиболее полно отвечающие на воздействие вновь возникающих фак­торов.

Еще один фактор, влияющий на построение структуры, является целесообразный уровень централизации или децентрализации управления в зависимости от типа и характера производства. Невозможно однозначно сказать, что лучше — централизация или децентрализация. Их соотношение определяется индивидуально для каждого предприятия. Помимо объективных факторов на введение принципов децентрализации влияет стиль руководства первых предприятия.

При выборе соотношения централизации и децентрализации при построении организационной структуры следует руководствоваться достижением максимума преимуществ, которых можно добиться в конкретной ситуации. Как правило, больший уровень централизации целесообразен в стабильном, массовом производстве. К недостаткам централизации относится прежде всего невозможность получения преимуществ децентрализации. В свою очередь, при децентрализации затрудняется координация работы подразделений по достижению общих целей организации. [4]

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, умень­шает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы органи­зации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персона­ла центрального административного органа. [1]

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями невозможно из-за огромного количества необходимой для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью данного подразделения. Этот руководитель может испытывать такой же энту­зиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предос­тавляя ему возможность принимать важные решения в самом начале своей карьеры, что обеспечивает приток в компанию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководите­лями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолю­бивый и напористый молодой руководитель остается в организации и растет вместе с ней. [1]

Задание 2

Вопрос: Вам представлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Какие качества личности будут для Вас приоритетными при осуществлении выбора Вашего заместителя? Какие качества наоборот. Вы считаете неприемлемыми для руководителя?

Ответ:

Как руководитель я нуждаюсь в хорошем заместителе. Заместитель должен обладать рядом качеств, обусловленных характером деятельности моего предприятия. Работа на моем предприятии требует постоянного внимания, ритмичности в операциях.

Так же при выборе кандидатуры на должность моего заместителя я буду учитывать личностные качества человека, такие как:

· Возраст

Я считаю, что работоспособный возраст в должности заместителя руководителя – это 20-45 лет

· Образование

И речь не просто о наличии диплома, а об уровне профессиональной подготовке, умении применять свои знания в реальной жизни. Успех определяет не то, что написано в дипломе, а то что содержится в голове.

· Коммуникабельность (Общительность)

· Умение работать с оргтехникой (факс, ксерокс)

· Знание ПК

· Умение общаться по телефону

Так как современную деловую жизнь невозможно представить без телефона. Благодаря нему многократно повышается оперативность решения множества вопросов. Отпадает возможность совершать поездки в другой город или учреждение, что экономит бюджет моей фирмы.

· Личные качества кандидатуры: уверенность в себе, эмоциональность, уравновешенность, стрессоустойчивость, ответственность, стремление к достижению цели и др.

При выборе заместителя я не буду учитывать половую принадлежность кандидатуры. Я считаю, что пол не имеет значение, хорошим заместителем может быть и женщина и мужчина.

Заключение

В данной работе мы рассмотрели методы управления, классификацию методов управления и можем сделать вывод, что в практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.  

Так же мы рассмотрели функции управления. Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.

Мы узнали, что функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.

Мы разобрали делегирование полномочий, и можем сделать вывод, что благодаря правильному распределению полномочий у руководителя появляется больше возможности уделять внимание другим задачам управления.

Рассмотрев построение организационной структуры управления мы остановились и подробно разобрали фактор централизации и децентрализации управления.

Список литературы

1. Молодчик А.В., Молодчик М.А. «Менеджмент», М.: Издательский дом ГУ ВШЭ – 2005

2.  Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1995.

3.  Гончаров В.И. «Менеджмент предприятия»: Часть 2.: «Издательство МИУ» Минск 2005.

4. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 2000.

5. Кабушкин Н.И., Основы менеджмента: Учебное пособие, Минск 2005.

6. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. для вузов. – 4-е изд., перераб. и доп. – Мн.: Выш. Шк., 2002.