Разработка сборочного чертежа печатной платы блока управления и индикации

Важным моментом для поддержания эффективности системы мотивации является наличие удобного, оснащенного необходимой для работы техникой рабочего места.

На предприятии, помимо основных цехов и заводоуправления, имеется автобаза, на балансе которой находятся необходимые для производства и перемещения готовой продукции транспортные средства. В каждом из них присутствует система очистки окон. Печатную плату блока управления и индикации очистки окон мы представили на чертеже.

Печатная плата – это изделие, состоящее из плоского изоляционного основания с отверстиями, пазами, вырезами и системой токопроводящих полосок металла (проводников), которое используют для установки и коммутации электрорадиоэлементов и функциональных узлов в соответствии с электрической принципиальной схемой.

По конструкторскому исполнению выделяют следующие виды печатных плат:

1) Односторонние печатные платы – это печатные платы, имеющие одно основание, на одной стороне которого выполнен проводящий рисунок;

2) Двусторонние печатные платы – это печатные платы, имеющая одно основание, на обеих сторонах которого выполнены проводящие рисунки и все требуемые соединения;

3) Многослойные печатные платы – это печатные платы, которые состоят из чередующихся слоёв изоляционного материала и проводящего рисунка, соединённых клеевыми прокладками в монолитную структуру путём прессования. Электрическая связь между проводящими слоями выполняется перемычками, печатными элементами или химико-гальванической металлизацией. По сравнению с односторонними и двухсторонними печатными платами многослойные печатные платы характеризуются повышенной плотностью монтажа и надёжностью, устойчивостью к механическим и климатическим воздействиям, уменьшением размеров конструкции и сокращением количества контактов. Большая трудоёмкость изготовления, высокая точность рисунка и совмещения отдельных слоёв, низкая ремонтопригодность и сложность технологического оборудования, а также высокая стоимость вынуждают применять многослойные печатные платы только для тщательно отработанных конструкций электронно-вычислительной, авиационной и космической аппаратуры. Рисунок соединяется между собой прокладками в монолитную структуру путём прессования.

4) Гибкие печатные платы:

– Гибкие платы. Они используются в конструкциях, где подвергаются постоянному или периодическому воздействию напряжения изгиба. Поэтому одна из важнейших характеристик гибких печатных плат – высокая устойчивость диэлектрических материалов к механическим воздействиям, т.е. к отслоению печатных проводников от основания;

– Гибкие шлейфы и кабели.

5) Проводные печатные платы:

– Платы с печатным рисунком;

– Платы с печатными элементами.

Печатная плата блока управления и индикации является двусторонней и выполнена на диэлектрическом основании.

Сборочный чертеж – это чертеж, на котором показано, как на печатную плату должны устанавливаться (монтироваться) все элементы. На сборочном чертеже должен быть показан главный вид платы и в зависимости от принятого варианта монтажа вид сбоку и вид сзади (на элементы, монтируемые на нижнем слое). Так как плата блока управления и индикации является двухсторонней, на чертеже показаны все эти виды.

Данный чертеж содержит исчерпывающую информацию о месте установки каждого элемента и о способе его монтажа. В чертеже показаны все элементы дополнительного крепления элементов и маркировка позиционных обозначений элементов, которая является условной, о чем сказано в технических требованиях. На чертеже оказана маркировка для присоединительных элементов, т.е. тех элементов, которые используются для подключения (пайки) данного устройства в изделии более высокого уровня (соединители, контакты, лепестки и т.д.).

Как любой другой чертеж, сборочный чертеж печатной платы обязан имеет исполнительные, присоединительные и габаритные размеры.

Исполнительные размеры (в основном) относятся к монтируемым элементам, чтобы показать формовку выводов и размеры для их установки (например, высота над платой).

Элементы на чертеже изображены упрощено. Там, где есть необходимость показать ориентацию элемента при его монтаже на изображение нанесены дополнительные знаки (например, знак плюс).

Заключение

Управление любым предприятием – это управление людьми. В зависимости от эффективности этого управления достигаются или так и остаются не достигнутыми цели предприятия. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. Поэтому ни одна система управления не будет эффективно функционировать, пока не будет разработана модель мотивации, способствующая активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Цель дипломного проекта состояла в предложении конкретных путей совершенствования существующей на ОАО «Доломит» системы мотивации, обосновании их целесообразности и эффективности.

Для достижения этой цели в научно-исследовательском разделе были рассмотрены основные классические теории мотивации, существующие на данный момент: содержательные и процессуальные теории мотивации, а также недавно возникшие теории. Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ данной концепции наибольшее значение имели работы трех человек: А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Одна из самых интересных недавно возникших теорий – система оптимальной мотивации труда В.И. Бовыкина, базирующаяся на гармоничном сочетании комплекса стимулирующих воздействий (упор на материальные стимулы для повышения заинтересованности персонала организации в производительном труде) и мотивационного управления персоналом (здесь акцент делается на идеологическую деятельность руководства внутри организации, на создание и поддержание внутренней мотивации).

В аналитическом разделе нами был сделан анализ хозяйственной деятельности ОАО «Доломит», который показал, что несмотря на достаточные темпы роста произведенной и реализованной продукции, увеличение прибыли от реализации и чистой прибыли, финансово-экономическое положение ОАО «Доломит» является неустойчивым в связи с недостатком собственных оборотных средств и наличием значительной кредиторской задолженности, однако предприятие не является устойчиво неплатежеспособным, так как коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами не превышает нормативного значения. Так же была проанализирована существующая на предприятии система мотивации персонала. Нами был проведен опрос «Удовлетворенность работой», который помог оценить, насколько довольны существующей системой работники предприятия. Были выделены основные проблемы, существующие на данный момент, а именно то, что существующие методы мотивации:

1) Не учитывают информацию о личностных качествах сотрудников;

2) Не учитывают нематериальные потребности людей;

3) На предприятии иногда не удовлетворяются даже базовые потребности работников – в нормально оборудованном рабочем месте и достойной оплате труда;

4) Несмотря на наличие материальных стимулов и социальных гарантий, отсутствуют методы мотивации, направленные на реализацию высших потребностей – в самореализации и самоактуализации.

5) Отсутствует организационная культура. Отдельные ее элементы есть, но они не способствуют сплочению коллектива, созданию духа единства, и как следствие, формированию внутренней мотивации человека, того фундамента, который позволяет выжить организации даже в кризисные времена, когда нет средств на материальное стимулирование.

6) Работа, направленная на устранение вышеперечисленного, не поддерживается руководством.

В проектной части мы проанализировали результаты мотивационного теста Герцберга для руководителей, специалистов и служащих, а так же опрос «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов» для рабочих. На основе представленных результатов опроса мы предложили следующие направления совершенствования:

1) Совершенствование системы оплаты труда. Предложенная нами система учитывает не только стоимость рабочей силы, но и трудовой вклад каждого работника, что позволяет сделать заработную плату стимулом работать хорошо, а также решает вопрос недостаточной оплаты труда. Помимо стандартных доплат и премий мы предложили варианты повышения тарифной ставки (оклада) работающих, действующих в период от аттестации до аттестации (то есть год), а так же варианты ежемесячных дополнительных выплат за достижение определенных результатов (результирующие выплаты). Кроме того нами была предложена система участия каждого работника в прибыли организации, что призвано повысить заинтересованность каждого сотрудника в успехе предприятия.

2) Использование дополнительных методов стимулирования, таких как создание сберегательных фондов для работников организации, а так же ассоциация выплаты льготных кредитов. Причем сберегательные фонды и будут основой ассоциации выплаты льготных кредитов.

3) Использование методов направленных на возможность самореализации и самоактуализации, как, например, планирование деловой карьеры. Данные методы помогают работникам не только реализовать свой потенциал, но и быть уверенными, что их личностные качества (в том числе и особо важные для них) будут учтены и замечены.

4) Были предложены идеи по поводу создания и развития организационной культуры (в частности – возрождение традиций проведения организационных мероприятий, праздников), технике урегулирования конфликтов и создания благоприятного климата в организации, чего им не хватает на данный момент.

5) Был предложен набор методов, позволяющих учитывать нематериальные потребности людей, а так же помогающие их реализовать. Так для руководителей такими методами могут стать: значимое название должности и соответствующие аксессуары (кабинет, визитки), использование служебного автомобиля, именные канцелярские принадлежности; для специалистов и служащих – право выполнять работу на дому и обеспечение условий для этого, непрофессиональное обучение (тренинги общения, личностного роста, иностранный язык, вождение), право семейной занятости, конкурс «Лучший работник компании», возможность учиться и работать, оплата обучения; для рабочих – право прямого обращения к начальству, торжественные награждения победителей (лучших рабочих, победителей спортивных соревнований), экскурсии и поездки для рабочих и их семей, оплата проезда в общественном транспорте, помощь в трудоустройстве супруга(и).

6) Была обоснована необходимость наличия квалифицированных специалистов для внедрения и поддержания работы системы, которые будут заниматься данными вопросами. Мы предложили выделить для этих целей двух из пяти сотрудников отдела кадров, так как они имеют соответствующие знания, но им необходимо пройти курсы повышения квалификации по данному направлению. Так же в каждом цеху следует выделить людей, которые будут следить за внедрением системы и ее работой.

7) В области охраны труда, поскольку система мероприятий по нормализации условий труда грамотно разработана, для ОАО «Доломит» наиболее важным является поддержание работы этой системы и ее совершенствование. Применение новых технологий в этой области было бы желательно, но на данный момент на это нет средств.

Расчет экономической эффективности внедрения показал, что внедрение усовершенствованной системы мотивации приведет к увеличению производительности труда на 17,8%, росту чистой прибыли на 38,66%, что составляет 1303,72 млн. р. Экономическая эффективность внедрения составит 172,9%.