Личность лидера, принципы лидерства

Чтобы ответить на вопрос, какой он, настоящий руководитель, хотелось бы вспомнить аксиомы лидерства.

Роб Гоффи и Гэрет Джонс определяют три их фундаментальных части.

Первое. «Лидерство ситуативно. То, что требуется от лидера, всегда зависит от обстоятельств. Ясно, что и действия лидера влияют на ситуацию, в которой он очутился, меняют её» [Его же]. История знает немало примеров великих полководцев, королей и президентов. Путь Уинстона Черчилля к власти перед второй мировой войной был не гладким. Он был вдохновляющим лидером военного времени, и в течение трёх лет, когда существование Англии было поставлено на карту, британцы приносили немыслимые жертвы только потому, что об этом их просил Черчилль. После войны, для восстановления страны его бульдожий стиль не годился, его правительство было смещено. Идея о высшей расе Адольфа Гитлера смешила весь мир, его власть, неистовство и расизм потрясли мир, но в то же время глубоко удовлетворяли потребность немцев в уважении, так как их самолюбие было задето поражением в первой мировой войне. Огромное влияние на американский народ оказало правление Франклина Рузвельта. Это был один из харизматических лидеров страны за всю её историю.

« Умение наблюдать и понимать происходящее, то, что мы называем умением чувствовать ситуацию, имеет первостепенное значение для лидерства. Это требует сочетания сенсорных и когнитивных способностей. Эффективные лидеры улавливают важные ситуационные сигналы. Они умеют настроиться на организационную волну и понять то, что скрыто от глаз. ( Не попахивает ли эта сделка? Можно ли иметь дело с этими людьми?) Они применяют свои лидерские активы для перестройки ситуации к пользе идущих за ними» [6; с.19] Второе. Лидерство неиерархично. Лидерство не удел для избранных. Наоборот, лидеры должны быть на всех уровнях организации, как в команде высшего руководства, так и среди начальников подразделений и рядовых сотрудников.

В качестве примера можно привести бизнес крупнейшей компании Португалии Sonae, охватывающий множество направлений, от производства фанеры до телекоммуникаций. « В компании одержимы высокими результатами и не выносят посредственности. Позиция её сформулирована чётко: « Здесь вы либо лидер, либо кандидат в лидеры». То есть если вы ни тот, ни другой, эта компания не для вас» [Его же].

Третье. Лидерство проявляется в отношениях. Отношения - двусторонний процесс активных сторон, « социальный конструкт, который всё время воссоздаётся в отношениях между лидерами и теми, кого они берутся вести за собой»[6;с. 21]. Эти отношения не обязательно гармоничны, но лидеры знают, как подвигнуть своих подчинённых на высокие достижения. Сотрудники всегда хотят испытывать чувство собственной значимости и воодушевления, ощущения того, что лидеры подставят им плечо, помогут, поддержат, и соответственно дадут им это. И их руководитель будет настоящим, реалистичным, открытым. Такие отношения возможны, когда лидер демонстрирует подлинность, неподдельность. Именно на этом строится доверие между всеми членами организации.

Учитывая эти аксиомы, не обойти и четыре ключевых принципа Марвина Бауэра для руководителя, желающего успешно управлять, и добиться уважения и доверия со стороны коллег, которые перекликаются с аксиомами Гоффи.

Принципы, которые необходимо усвоить и использовать в своей работе, включают в себя, у М. Бауэра, прежде всего отношение к сотрудникам. Оно требует обращаться с людьми, как с личностями, признавать их уникальность и ценность, видеть в людях лучшее, и основываться на том, « что большинство людей, если с ними обращаться справедливо и уважительно, выполнят любую работу более эффективно. Именно культура лидера создаёт здоровую атмосферу в компании» [3; с.81].

Развивать у своих подчинённых уверенность в себе, в своих силах. «Критика подобна голубям», если она не по существу, не несёт в себе предложений по улучшению той или иной ситуации. Как много у нас начальников, грубых и нетактичных, допускающих оскорбление сотрудников в присутствии коллег. Похвала и признание крайне необходимы любому человеку. Это наделяет смыслом его работу, его жизнь. Потребность человека в признании и причастности, например, к общему делу, у Абрахама Маслоу, аналогичны потребностям роста у Клейтона Альдерфера. Очень важно, использовать одобрение, взаимопомощь, похвалу, развивая уверенность людей в своих силах, повышая их самооценку.

Третьим и одним из важных принципов является воспитание последователей. Нет незаменимых должностей и людей. В компаниях, где серьёзно относятся к обучению персонала, всегда на замену есть квалифицированные люди. Ротация персонала – средство, обогащающее в процессе труда опыт и результат, как сотрудника, так и всей компании в целом, так как открывается новое видение по решению тех или иных поставленных задач, с позиции рассмотрения её новым человеком на новом месте и под новым углом зрения. Гарднер подчёркивает: « Если у лидера есть желание развивать людей, он найдёт способ, как это сделать. Эксперты всё чаще советуют: «привлекайте сотрудников к принятию решений», «делегируйте полномочия»,

« передавайте ответственность», « расширяйте их кругозор», « производите регулярную ротацию». Главное здесь – установка на реальное содействие успеху других людей» [3; с. 85].

Партнёрское отношение к сотрудникам содержит в себе четвёртый принцип. Используя позитивный настрой, модель общения « Я хороший, ты - хороший» можно добиться полноценного взаимодействия с людьми. Коллектив должен чувствовать, что от него зависит настоящее и будущее и компании, так и будущее каждого взятого в отдельности человека. Успех компании напрямую зависит от успехов её членов. « Следует сформировать у сотрудников широкое понимание бизнеса, чтобы они знали не только своё непосредственное направление деятельности, но и работу компании в целом: цели, ключевые факторы успеха, корпоративную культуру, конкурентную политику и способы получения прибыли. Только так сотрудники почувствуют, что их участие в деятельности компании реально и они свободны в выражении своих мыслей и идей, даже выходящих за рамки их должностных или выполняемых в команде обязанностей [Его же]. Сотрудники должны ждать встречи с руководителем, руководитель – лидер должен быть всегда положительно настроен и нести оптимизм.

Специалисты по управлению часто упоминают четыре принципа Никколо Макиавелли, которые, по мнению Р. Ходжеттса, оказали влияние на развитие менеджмента, хотя были созданы в эпоху Возрождения: 1) авторитет, или власть лидера, коренится в поддержке сторонников; 2) подчиненные должны знать, что они могут ожидать от своего лидера, и понимать, что он ожидает от них; 3) лидер должен обладать волей к выживанию; 4) лидер - всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников.

Резюмируя, можно сказать, что аксиомы лидерства Роба Гоффи и Гэрета Джонса, и главные принципы Марвина Бауэра и Макиавелли частично соприкасаются во взгляде на вопрос, какое отношение должно быть у лидера к коллективу и каким он должен быть сам.

Какие качества делают человека пригодным к лидерству? Что в нём есть такого особенного? Что значит эффективно управлять?

Среди первых исследований вопросов поведения лидера характерно положение, что лидер имеет врождённые черты для результативного руководства, в любой ситуации он обладает и проявляет эти качества, то есть поведение его строиться в зависимости от его окружения, от ситуации, складывающейся в тот или иной момент деятельности. Поэтому «исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от нелидеров» [5; с. 468]. Довольно большой список выявленных качеств был составлен и присоединял всё новые и новые качества, добавляемые новыми исследователями. В 1948 г. Ральф Стогдилл и 1959г. Ричард Манн попытались суммировать известные ранее сведения и на их основе сгруппировать наиболее значимые качества. Стогдилл приводит пять основных, таких как: уверенность в себе, ум или интеллектуальные способности, господство или преобладание над другими, активность и энергичность, знание дела. Но они не дают объяснения появления лидера. Многие люди, обладающие этими качествами, так и не сумели стать лидерами. Стогдилл сделал вывод, с которым бы согласились учёные-бихевиористы, что « человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств» [13; с.542].

Английские консультанты по управлению Майк Вудкок и Дейв Фрэнсис на первый план выдвигали фигуру индивидуального менеджера, его личность и судьбу. В списке способностей для эффективного управления они приводили: способность управлять собой, разумные личные ценности, чёткие личные цели, упор на постоянный личностный рост, навык решать проблемы, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчинённых, способность формировать и развивать эффективные рабочие группы. Они считали, что достаточно выявить ограничения (их они приводят их одиннадцать), сдерживающие потенциал и результаты работы « системы», то есть организации в целом, преодолеть их, и выработать правильные действия для эффективного управления. «Наша теория предлагает в качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту» [7; с. 20].

Марвин Бауэр, в своей книге « Курс на лидерство» определяет качества, которые необходимы руководителям в управлении бизнесом. Среди них: честность, как способ завоевания доверия коллектива, справедливость, скромность, умение слушать, восприимчивость к новому, способность чувствовать людей и ситуации, инициативность, здравый смысл, широта взглядов, гибкость и адаптивность, способность принимать качественные и своевременные решения, способность мотивировать, оперативность, собственноличный пример.

Говарду Бехарму, одному из руководителей компании Starbuks принадлежат слова: «Наш бизнес - это люди, которым мы подаём кофе, а не кофе, который мы подаём людям» советует помнить 10 принципов лидерства и использовать в своей работе.

«Всегда носить свою шляпу - залог успеха» [4; с. 17].

Первый принцип звучит: Самосознание - всегда носить одну и ту же шляпу. Сказать иначе - быть самим собой, с самим собой в ладу, «найти свою шляпу». В любой ситуации всегда есть выбор. Конечно, постоянно необходимо лидеру меняться, но оставаться только в своей шляпе.

Это утверждение перекликается с ранее приведённым утверждением Роба Гоффи и Гэрета Джонса.

2. Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры. Любить свою работу и стремиться в высшей цели.

« Какие бы трудности не вставали у вас на пути, - пишет Говард Бехар, - компания платит вам за то, чтобы вы знали, как с ними справиться. Если не знаете, вам всё равно платят за то, чтобы вы это знали, - так что придётся узнать».

3. Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник. Позволяйте себе и другим творчески мыслить и принимать самостоятельные решения, удовольствие от работы будет расти с каждым днём.

4. Чуткость: забота должна быть неподдельной.

5. Умение слышать правду: у стен есть голос. Прислушивайтесь, что говорят сотрудники, клиенты, и даже к тому, что не высказывается вслух.

6. Откровенность: только правда звучит правдоподобно.

7. Активность: мыслить как человек действия, действовать как человек мысли.

«Найдите лучшее соотношение энтузиазма, целеустрёмлённости и постоянства» [Там же].

8. Противостояние трудностям: мы, прежде всего люди. Люди должны быть всегда на первом месте.

9. Авторитет: спокойный и негромкий голос посреди оглушительного шума.

Интересен взгляд на честность Макиавелли. «…Людям свойственно стремиться быть честнее, чем они есть на самом деле, как и казаться лучше, чем они есть. Но если правитель выдает желаемое за действительное, то он добровольно хочет обманываться. Между тем, как живут люди, и тем, как они должны жить, дистанция огромная. Чаще всего терпит крушение честный правитель, ибо он мерит людей на свой аршин, т.е. представляет их лучше, чем они есть. В отличие от него умный правитель изучает то, что есть в действительности», - пишет Кравченко в своей работе.

Современные авторы Роб Гоффи и Гэрет Джонс, предлагают идею о том, что быть лидером - значит быть собой. Они излагают мнение совершенно противоположное теории черт личности. « Эффективный лидер – это тот, кто знает свои индивидуальные особенности, которые могут быть ему полезны как лидеру, и пользуется ими с умом. Лидеру нужно выявить свои отличительные особенности, несущие смысл для его последователей» [6; с. 23].

Три важнейших свойства должны быть у подлинного лидера: его слова никогда не расходятся с делом, он проявляет связность в исполнении своих ролей (у него есть всегда истинное лицо, сколько бы ролей он не выполнял), он находится в согласии с собой, и, следовательно, непротиворечив и неподделен.

Когда мы встречаемся с тем или иным руководителем, мы сразу бессознательно отмечаем его манеру держаться, говорить, наблюдать, манеру вести себя в обществе при формальном и неформальном общении. Не так часто мы отмечаем, что этот человек мастер своего дела, что мы хотели бы смотреть на этого человека и жадно впитывать то, как он умеет всё делать, как он умеет привлечь и увлечь людей за собой, кем бы и чем бы он не руководил. Способов привлечь к себе внимание достаточно. Кто-то безупречен в вопросах этики и предпочитает свой стиль одежды, например, носит длинные волосы, яркий галстук и прекрасно знает родной язык, кто-то гордится своим происхождением, и умеет использовать шутку и резкое словцо с подчинёнными, но заботится о своих коллегах не меньше, ставя на первое место их работу и личные заботы. Но далеко не все могут использовать свои привлекательные, особенные качества в выгодном для себя свете и в нужное время.

Чтобы познать себя требуется ко времени достаточно желания, на это может уйти вся жизнь человека. В бизнесе же надо оставаться собой в любой ситуации, иметь способность оценить текущий момент и принять решение, своё решение.

Поэтому, первое, что необходимо руководителю, нужно выяснить, в какой обстановке проявляются его отличительные особенности, какие черты нравятся окружающим.

Второе. По мере того, как будут накапливаться знания о себе постараться никому не подражать, работать над своим « Я», и вести себя, соответственно выработанных для себя этих самых отличий. « Мы отмечали, что вовсе не обязательно обладать полным и даже глубоким знанием себя. Такое знание приобретается и оттачивается по мере того, как лидер трудится и общается со своими последователями. Вот в чём, вероятно, разница между осведомлённостью о себе и знанием себя. Со временем лидеры понимают, что работает на них, но им вовсе не обязательно понимать, как и почему именно, до тех пор пока они достигают желаемого. Да и, по нашему опыту, мало кто изучил себя настолько глубоко» [7; с. 24].

Мы каждый день имеем дело с продуктами компании Microsoft, и не можем не признавать такую яркую личность, как Билл Гейтс. Его имя становится нарицательным, когда мы говорим об увлечённых информатикой и программированием людях. Особенность этого человека в том, что он компьютерный гений, фанат, знаток своего дела. Многие отмечают его странное поведение в обществе, его некую чокнутость, но это не мешает ему без слов сообщать нам нечто важное о себе и компании Microsoft. Это уже стиль, приём, которым со временем он научился искусно пользоваться.

Другим ярким примером являет собой личность Акио Мориты, основателя «Sony». Он шёл против стереотипов о японском обществе, изучая и переосмысливая природу американо-японских экономических отношений. В своей книге « Школьные оценки не говорят ни о чём» он утверждал, что по школьным успехам ребёнка нельзя судить, вырастет ли из него бизнесмен. Он был одним из первых крупных лидеров, понимающих идею организации, строящуюся на блага своих клиентов, акционеров и сотрудников по всему миру. «Sony» стала первой японской компаний, зарегистрированной на Нью - Йоркской фондовой бирже.

Поэтому, третье, и не менее важное для руководителя свойство, - анализировать ситуацию, определять качество, которое нужно проявить, чтобы добиться наилучшего результата. Все мы, находясь в обществе, играем в игры. И понимаем важность умения играть верно, «согласно партитуре». Главное не переиграть, иначе можно потерять честность и искренность, и как результат доверие своих последователей. Ричарду Хеккерту, бывшему председателю совета директор компании Du Pont принадлежат слова: « Если ты всегда говоришь правду, тебе не нужно помнить, что ты говорил». Это касается как мелочей, так и серьёзных вопросов. Это может служить своеобразным допуском к лидерству.

И последнее. Зная, свои привлекательные черты, работая над своей индивидуальностью, (можно провести аналогию с маркетингом, и назвать это своим личным брендом), необходимо научиться извлекать из этого всего пользу.

На производстве же, в компании приходится трудиться над решением общих задач, обычно этим занимается команда единомышленников. Здесь задача лидера – заставить разных людей эффективно общаться и объединяться для совместного труда.

Ицхак Идизес понимает, что хороший лидер тот, кто способен действовать сознательно, осознанно (понимая последствия и значение своих действий), обладает разносторонними способностями, знает свои сильные и слабые стороны, а также свою уникальность, принимает свои достоинства, недостатки, способен оценить сильные и слабые стороны других людей, создаёт конструктивный конфликт, который становится средством обучения сотрудников. То есть здесь качества руководителя рассматриваются с позиции эффективного поведения лидера.

« Что не менее важно, он способен создать благоприятную атмосферу, систему единых взглядов и ценностей, которая побуждает людей работать вместе и не даёт возможности никому стать незаменимым. Такая способность, которую я называю способностью к интеграции, позволяет заменить механистическое самосознание организации на органическое и превратить индивидуальное предпринимательство в групповое» [1; с. 247].

Интересны аналогии Адизеса, которые он приводит, рассуждая о понятиях лидер и лидерство. Он сравнивает лидера с большим пальцем руки, и считает, что быть лидером – это значит вместе с остальными пальцами, взаимодействуя, действовать, становясь рукой. Лидер в отличие от хорошего менеджера справляется обычно с двумя управленческими функциями, одна из которых - интеграция. Второе и тоже удачное сравнение состоит в том, что Ицхак сравнивает лидерство с эстафетой, где победа достаётся только благодаря слаженной работе всей команды. И третье сравнение, « хорошие лидеры похожи на родителей, присматривающих по очереди за детьми, которые благодаря этому с малых лет учатся адаптироваться к разным моделям власти» [1; с. 249]. По мнению Ицхака Адизеса большая часть качеств лидера традиционно считаются женскими, но эти качества могут быть присущи, как женщине, так и мужчине.