Способы разрешения конфликта
Существуют следующие основные способы разрешения конфликта: · структурные разрешение конфликта; · учет психологии участников; · беседа; · просьба; · убеждение; · принципиальные переговоры; · психотренинг, психотерапия; · четкая формулировка требований; · принцип единоначалия; · установление общих целей; · система поощрения на основе продуманных критериев эффективности; · подавление интересов конфликтующих; · перевод на другую работу, разъединение конфликтующих административными мерами; · решение конфликта на основе приказа руководителя организации или решения суда. Мы постоянно оказываемся в конфликтных ситуациях. И хотя они разделяются на производственные и бытовые, социальные и политические, тактика поведения в конфликте, как правило, одна и та же. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (само менеджменту) в конфликтном взаимодействии.[11] Существует два способа овладения накопленным теорией и практикой опытом. Один предполагает регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше человек повторяет упражнение, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он будет чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков. Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще. По мнению А. К. Зайцева, управленческая деятельность включает конфликт по определению, как в функциональном, так и в дисфункциональном значении этого понятия. Управленческая деятельность — это последовательное преодоление рассогласований в процессе решения производственных задач, а стиль управления — это методы и приемы, применяемые для достижения намеченных целей и задач и линий поведения в возникающих при этом конфликтных ситуациях. Можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны, он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные данной системе управления и данной администрации, т. е. привнесенные извне. С другой — он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок: в организации фактор неопределенности. Действует гораздо в большей степени, чем в иных подсистемах общественной жизни.[12] Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов: институционализации, легитимизации, структурирования и редукции конфликта. Институционализация конфликта — это устранение его стихийности, внесение в ситуацию определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым, неинституционализированный конфликт часто сопровождается не поддающимся контролю взрывом недовольства. Проблема институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии не сводится к форме этой процедуры, а предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Более того, если какое-то правило (норма) не отвечает некоторым реалиям (перестало быть легитимным), а другое, отвечающее новым условиям, не принято, то роль эффективной институциональной процедуры может выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденции акт.[13] Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение. Структурирование конфликтующих групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом. Коль скоро управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторыми нормами, возникает необходимость постановки вопроса о носителях этих интересов. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясен или распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходится. Напротив, в перспективе следует ожидать его обострения. Если же группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта. . Количественные и качественные характеристики участников рано или поздно выявляются “сами собой”. Умелое же управление конфликтом может активизировать данный процесс и тем самым ускорить достижение конечного позитивного результата. Последним, завершающим этапом управления конфликтом выступает редукция, т. е. последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень. Далее рассмотрим практическую ситуацию и найдем способы ее разрешения. Ситуация. В связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие. Последствия: • «напряженность» внутри коллектива фирмы; • уменьшение работоспособности сотрудников; • распространение различных слухов; • атмосфера недоверия к руководству фирмы; • тенденция к уходу хороших сотрудников. • распространение слухов и домыслов внутри фирмы; • настороженному отношению части общественности к фирме; • распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии. • недоверие со стороны клиентов; • действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий). Решение проблемы: 1. Закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу; 2. Назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой; 3. Создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведения о действиях менеджеров); 4. Пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп; 5. Выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними 6. Обращение к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным и содержать: • краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший период (например, месяц); • описание современной ситуации на рынке; • краткое и доступное изложение программы оптимизации; • точные даты начала и, главное, завершения работ по программе; • разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.); • описание перспектив и планов фирмы на текущий период. 7. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым. 8. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем. 9. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений). 10. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж 11. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы. Результаты: • конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме; • соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем; • руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях; • фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.
Заключение
Конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, положительная роль конфликта заключается в следующем: · он помогает членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения; · усиливает способность организации к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло; · повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем; · позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива та, что другие могут принимать их во внимание; · может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение; · стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения; · повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания; · может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации; · помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе; · содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации; · зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез. Остается надеяться, что, несмотря на все сложности, конфликты в России тоже скоро будут решаться цивилизованно.
Список использованной литературы:
1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. ЮНИТИ, 1999. 551 с. 2. Вершинин М.С. Конфликтология (конспект лекций). СПб, 2000. 3. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. СПб.: Издательство 1999. 448 с. 4. Скотт Джини Грехем. Конфликты. Пути их преодоления. Киев: Внешторгиздат, 1991. 189 с. 5. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001. 6. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11. 7. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996 8. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 1996. 9. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007. 10. Дмитриев А. В. Конфликтология. – М.: Гардарики. 2000. 11. Донцов А. И. Психология коллектива. — М.: МГУ. 2004. 12. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Пресс. 1996. 13. Самоукина Н. Карьера без стресса. – СПб.: Питер, 2004. - С. 23-27. 14. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2005. - 456 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Таблица 1
Популярное: Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней... Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (202)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |