Применение метода списка и суммарной оценки на примере ОАО «АТОМ».

Проверочный список ОАО «АТОМ»

Продукты Факторы	А Услуги по проживанию	Б Услуги по питанию	В Развлекательные услуги
1. Степень инноваций	средне	хорошо	хорошо
2.Число возможных покупателей	плохо	хорошо	хорошо
3.Барьеры для вхождения новых продавцов	плохо	плохо	плохо
4.Обеспеченность сырьем	средне	хорошо	хорошо

 

2 и 4 факторы относим к «обязательным», 1фактор к «необходимым», а 3 фактор к «желательным». По правилу принятия решения данным методом руководству следует форсировать в первую очередь продажу услуг по питанию.

Вычислим единую суммарную оценку. Для получения суммарной оценки необходимо знать веса факторов. Пусть факторы 2 и 4 оцениваются экспертами как вдвое более важные, чем факторы 1 и 3. Поскольку сумма весов факторов должна составлять 1, то вес фактора 1 будет 0,165,  фактора 2 - 0,335, фактора 3- 0,165, а фактора 4- 0,335.

Метод суммарной балльной оценки

Продукты Факторы	А	Б	В
1	20%	50%	10%
2	40%	70%	60%
3	10%	20%	10%
4	20%	30%	10%

Суммарная оценка по продукту А равна

0.165 х 20 % + 0,335 х 40 % + 0,165 х 10% + 0,335 х 20%  = 25,05 %,

 суммарная оценка по продукту Б равна

0.165 х 50 % + 0,335 х 70 % + 0,165 х 20% + 0,335 х 30% = 45,05 %

суммарная оценка по продукту В равна

0,165 х 10% + 0,335 х 60% + 0,165 х 10% + 0,335 х 10% = 26,75 %

Зададим границу для суммарной оценки на уровне 40%. Таким образом мы можем принять решение о том, что работа над продуктом Б продолжается, а над продуктами А и В прекращается.

Из данного примера можно сделать вывод, что в КГ «Светлица» основная доля прибыли поступает от продажи ресторанных услуг, а доля прибыли от продажи развлекательных услуг и услуг по проживанию очень мала.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены методы и методология принятия стратегических решений, а также их практическое применение. Был рассмотрен краткий стратегический анализ исследуемой организации и применен один из методов принятия решения на ее примере. По данной работе можно сделать выводы, что принятие решений – сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Решения бывают различных видов, такие как особенные, единичные, политические, экономические, регулятивные, постановочные, организационные и другие решения. Важно знать методологию принятия решений. Она помогает структурировать данный процесс и способствует принятию эффективных управленческих решений. Необходимо помнить, что принятие решений происходит не в организационном вакууме, а на фоне постоянно изменяющихся событий, как во внешней, так и во внутренней среде организации, и учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений, которые были рассмотрены в данной работе.

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависи­мости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс за­медления роста и морального устаревания техники и тех­нологий.

Стратегическое планирование является значительно бо­лее сложным процессом, влияющим на организацию. Во мно­гих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управле­нии, приводит к значительному улучшению деятельности фирмы.

Другие исследования говорят о том, что возникает сопро­тивление, когда фирма проводит периодические изменения сво­ей стратегии и, что это сопротивление вызывает несбалансиро­ванность новой стратегии и сложившихся возможностей управ­ления.

Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие си­стемы; анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени.

Разработка управленческого решения является важнейшей составляющей деятельности менеджера и по праву может быть названа центральным звеном менеджмента.

 

Библиографический список:

1. Бревнов А. А. Маркетинг малого предприятия.-К.,2008.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для вузов. – М.: Гардарика.

3. Глухов А. Н. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг.- 2009.-№2.

4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования.-М.: Финпресс, 2000.

5. Кобец Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

6. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ.-М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс.Плюс», 2006.

7. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией: Учебник для вузов.- М.: Русская деловая литература, 2008.

8. Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5.

9. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО. – 2001.– №11.

10.  Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005.

 

[1] Кобец Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

 

[2] Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2000.

[3] Кобец Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.

[4] Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. — СПб.: Питер, 2005. — 496 с

[5] Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент. // ЭКО. – 2001.– №11.

[6] Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. М.,2000