Глава 3. Пути совершенствования системы финансового контроля в организации (на примере ОАО «Вологдамашцентр»)

В 2008 г. финансово-экономическое состояния ОАО «Вологдамашцентр» значительно улучшилось по сравнению с предыдущими годами: повысилась финансовая устойчивость, деловая активность. Можно сделать предположение о том, что этому в какой то мере поспособствовало совершенствование системы контроля на предприятии.

Одним из наиболее важных элементов управления предприятием (организацией) является внутренний контроль со стороны менеджмента или совета директоров.

Ревизия финансово-хозяйственной деятельности предприятия за год имеет основной целью подтверждение достоверности данных, содержащихся в годовом отчете общему собранию участников, бухгалтерском балансе, отчете о прибылях и убытках либо выявление нарушений порядка ведения бухгалтерского учета и представления финансовой отчетности, а также нарушений правовых актов. Цель же внутреннего контроля – помочь исполнительному органу управления или совету директоров в осуществлении контроля эффективности деятельности различных звеньев управления коммерческой организацией.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Вологдамашцентр» осуществляется ревизором. Ревизор избирается общим собранием акционером на срок до следующего годового собрания акционеров. Полномочия ревизора могут быть прекращены досрочно решением общего собрания акционеров. Ревизором может быть как акционер общества, так и любое другое лицо, предложенное акционером. Ревизор не может одновременно являться членом совета директоров общества, а также занимать иные должности в органах управления общества.

В компетенцию ревизора входит:

- проверка финансовой документации, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение указанных документов с данными первичного бухгалтерского учета;

- анализ правильности и полноты ведения бухгалтерского, налогового, управленческого и статистического учета;

- анализ финансового положения предприятия, его платежеспособности, ликвидности активов, соотношения собственных и заемных средств, чистых активов и уставного капитала, выявление резервов улучшения экономического состояния общества, выработка рекомендаций для органов управления обществом;

- проверка своевременности платежей поставщикам продукции и услуг, платежей в бюджет и внебюджетные фонды, начислений и выплат дивидендов, процентов по облигациям, погашения прочих обязательств;

- подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты предприятия, годовую бухгалтерскую отчетность, отчеты о прибылях и убытках (счета прибылей и убытков), распределения прибыли, отчетной документации для налоговых и статистических органов, органов государственного управления

Ревизор имеет право ставить перед органами управления вопрос об ответственности работников предприятия в случае нарушения ими Устава, положений, правил и инструкций, принимаемых обществом.

Проверка (ревизия) финансово-хозяйственной деятельности общества осуществляется по итогам деятельности общества за год, а так же и в другое время по инициативе ревизионной комиссии общества, по решению всего собрания акционеров, совета директоров общества ил по требованию акционера (акционеров) общества, владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосующих акций общества.

По требованию ревизора общества лица, занимающие должности в органах управления общества, обязаны представить документы о финансово-хозяйственной деятельности общества. Указанные документы должны быть представлены в течение 10 рабочих дней с момента предъявления письменного запроса.

Аудитор общества осуществляет проверку финансово-хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с законодательством Российской Федерации на основании заключаемого с ним договора. Аудитора общества утверждает общее собрание акционеров. Размер оплаты услуг аудитора определяется советом директоров общества.

В каждой организации можно по-своему рационализировать систему внутреннего контроля (СВК), исходя из внутренних и внешних условий, а также степени развития компании. Но существует ряд общих методов повышения эффективности функционирования СВК [16].

Метод 1. Периодические распределения обязанностей между работниками.

Во избежание злоупотреблений, а также для повышения эффективности внутреннего контроля целесообразно периодически проводить перераспределение обязанностей финансовых специалистов, имеющих квалификацию и допуск к соответствующим видам работ.

Например, целесообразно ежегодно перераспределять сотрудников бухгалтерии по эквивалентным, с точки зрения оплаты труда, участкам учета. Стоит отметить, что недостаточная квалификация не должна рассматриваться как основание не применять данную рекомендацию, если принять во внимание современные требования к бухгалтеру при приеме на работу, а также помощь перераспределяемым работникам со стороны внутренних аудиторов.

В российской практике распространение получила предметная структура организации работы бухгалтерского аппарата: отдельные группы бухгалтеров выполняют комплекс работ по определенным участкам учета (материальная группа, группа учета оплаты труда, группа учета готовой продукции и ее реализации и другие). Здесь возможны как злоупотребления в результате сосредоточения бухгалтерского контроля над определенным типом хозяйственных операций в функциях одного лица, так и ошибки в результате повышенной утомляемости по определенной монотонности работы.

Кроме того, если в организации отсутствует возможность проводить регулярные проверки работы бухгалтеров, такие ошибки могут обнаружиться несвоевременно либо вообще не обнаружиться, что может привести к искажению всей отчетности. В результате такого периодического перераспределения обязанностей бухгалтеров будут достигнуты следующие результаты:

1. снизится возможность длительность злоупотреблений;

2. снизится вероятность необнаружения ошибок – в результате взаимного контроля бухгалтерами фактического состояния учета на принимаемом (передаваемом) участке;

3. снизится вероятность ошибок и повысится производительность бухгалтерского труда в результате снижения утомляемости от монотонности работ на одном и том же участке учета;

4. появится возможность более гибко использовать бухгалтерский учет.

Последний пункт необходимо пояснить подробнее. Дело в том, что при работе на различных участках учета у бухгалтеров будет возможность сохранить на должном уровне квалификацию, полученную ими до прихода в данную организацию. Если же бухгалтеров придется доподготавливать для работы на новом участке, то при незначительных затратах на доподготовку эти работники станут взаимозаменяемыми, что позволит в дальнейшем более гибко их использовать.

Метод 2. Совершенствование контроля при планировании продаж.

При нынешней динамике экономической ситуации необходимым условием выживания коммерческой организации является завоевание и сохранение предпочтительной доли рынка. На это и направлена оптимизация планирования продаж.

Существуют три предпосылки эффективности контроля при планировании продаж. Во-первых, планированием продаж в организации должен заниматься не планово-экономический отдел - ПЭО, как это было в условиях административно-командной экономики и до сих пор продолжает оставаться на некоторых предприятиях, а специализированное подразделение отдела сбыта или отдела маркетинга (например, экономическое бюро отдела сбыта). Планово-экономический или экономический отдел не располагает достаточной для планирования продаж информацией – ПЭО должен играть координирующую роль в планировании деятельности организации в целом.

В функции экономического отдела необходимо включить обеспечение согласованности и взаимной увязки планов функциональных и производственных служб компании, разработку планов производства по номенклатуре в масштабах фирмы в целом. Разработкой же проектов планов продаж (отгрузок) по видам продукции (ассортиментным группам) с учетом программ реализации принципиально новых и модифицированных изделий (конструкций), их согласованием со службами организации (перед подачей на согласование и утверждение в ПЭО) должно заниматься экономическое бюро отдела сбыта (или отдела маркетинга) под контролем руководителей этих отделов.

Во-вторых, основным критерием оптимальности планирования продаж в рыночных условиях является учет и соотнесение (совмещение) следующих параметров контроля:

- избранная модель развития организации (в том числе стратегия рыночной конкуренции);

- максимальный возможный объем продаж, определенный на основе рыночной конъюнктуры;

- оптимальный с точки зрения максимизации прибыли в соответствии с возможностями организации объем выпуска продукции (при котором обеспечивается равенство предельного дохода и предельных издержек);

- оптимальные продуктовые программы;

- увязка планов продаж с планами производства, в том числе с оперативно-календарными графиками выпуска готовой продукции для обеспечения выполнения планов продаж и отгрузок в установленные сроки номенклатуре, а также для формирования и увязки показателей финансовых планов организации.

При планировании продаж также следует осуществить контроль на предмет взаимовлияний (взаимодополнений или взаимозамещений) видов продукции на объемы их сбыта. Необходимо отметить и целесообразность сочетания жесткости и гибкости систем планирования: базовых ориентиров в долгосрочном планировании, с одной стороны, и корректировки краткосрочных и среднесрочных планов сбыта по мере изменения целей и условий функционирования организации - с другой. А также важность сочетания общих и вспомогательных (в разрезе рыночных сегментов и географии продаж) планов сбыта. Кроме того, должна быть разработана система оперативного контроля исполнения планов сбыта (процедуры подготовки, анализа и контроля ежедневных отчетов об исполнении планов сбыта).

В-третьих, существенным моментом является сам порядок разработки и контроля планов продаж. Отправной точкой для разработки планов сбыта в современных условиях хозяйствования должно служить комплексное исследование и прогнозирование конъюнктуры рынка, проводимое отделом (бюро, сектором) маркетинга.

Метод 3. Присвоение группы риска заказчику и определение параметров коммерческого кредита.

В целях контроля различных аспектов взаимоотношений с контрагентами по коммерческим договорам (в частности по договорам поставки продукции на условиях коммерческого кредитования заказчиков) и недопущения ухудшения результатов деятельности организации из-за неверного их выбора каждому покупателю (заказчику) целесообразно присваивать категорию риска. Ранжирование покупателей по категориям риска (классы риска: высокий, средний, низкий) должно производиться начальником договорно-правового бюро отдела сбыта по разработанному алгоритму и на основе следующих условий:

а) степень выполнения обязательств по расчетам за продукцию. На основе статистического учета рассчитывается степень выполнения договорных обязательств отдельными покупателями, а также группами покупателей, сформированными по различным признакам – критерии рыночного сегментирования. При этом, если ранее заказчик не имел хозяйственных связей с организацией, то есть является совершенно новым контрагентом, то категория риска его заказа определяется на основе степени выполнения обязательств той характерной группой заказчиков (покупателей), к которой он отнесен в соответствии с определенными критериями рыночной сегментации.

б) наличие и содержание первичной информации (материалов) о заказчике (банковские и аудиторские справки, отзывы других организаций и другое).

Ранжирование по категориям риска необходимо как для оценки необходимости проведения анализа надежности (деловой порядочности) и финансового состояния, так и для принятия решений по предоставлению коммерческого кредита конкретным покупателям (параметры кредитования определяются категорией риска). Соответственно, после проведения анализа надежности и финансовой устойчивости заказчика (покупателя) ему может быть присвоена другая категория риска.

В целях предотвращения ухудшения финансового состояния организации вследствие роста просроченной дебиторской задолженности каждому заказчику (покупателю) в соответствии с категорией риска его заказа целесообразно устанавливать параметры коммерческого кредита (то есть определенный лимит суммы дебиторской задолженности и предельный срок коммерческого кредитования.

Установление параметров кредитования целесообразно возложить на руководителей сбытовой и финансовой служб. Параметры кредитования по каждому классу риска должны быть зафиксированы в соответствующем разделе "Положения о сбытовой политике". Принятие решения по превышению параметров кредитования по конкретным заказам должно входить в компетенцию заместителя директора по экономическим вопросам.

Метод 4. Внедрение системы бюджетирования.

Сутью системы бюджетирования являются планирование и учет денежных средств и финансовых результатов деятельности организации (по различным направлениям и сферам деятельности и в целом), оперативный контроль за соблюдением этих планов (то есть сравнение проектных (плановых) и отчетных (фактических) данных), а также оперативная корректировка планов по результатам анализа выявленных отклонений.

Как правило, вначале на основе анализа рыночной конъюнктуры, возможностей и целей организации составляется бюджет продаж. Далее на основе этого бюджета различными функциональными отделами составляются другие бюджеты по каждой сфере деятельности. Например, отделу сбыта при согласовании с ПЭО целесообразно составлять следующие подбюджеты (сметы): бюджет рекламы, смету расходов на маркетинговые исследования, смету коммерческих расходов (смету расходов на деятельность отдела сбыта).

Ответственность за организацию и контроль бюджетного управления (определение состава бюджетов и последовательность их постановки в соответствии с бизнес-процессами организации; контроль за правильностью заполнения бюджетных форм, соответствием расходов утвержденным плановым лимитам, выполнением бюджетного регламента), а также за сведение всех подбюджетов в основной бюджет (бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, бюджет по балансовому листу) целесообразно возложить на специально созданное бюро организации бюджетного управления, скомплектованное из наиболее квалифицированных работников финансового и экономического отделов.

При этом на начальных этапах внедрения бюджетирования оргструктура данного бюро может напоминать матричную, при которой его работники подчиняются как руководителям тех функциональных отделов, из которых они набраны (в которых они работают постоянно), так и руководителю проекта организации бюджетного управления, который обладает так называемыми "проектными полномочиями". По мере завершения поэтапной постановки бюджетного управления данное бюро выделяется в независимое подразделение.

Использование приведенных методов позволит существенно улучшить финансовый контроль на предприятии, и тем самым улучшить финансовое состояние самого предприятия.

 

Заключение

 

Финансовый контроль представляет собой способ регулирования отношений, возникающих в ходе финансовой деятельности хозяйствующих субъектов, реализуемый законодательными и исполнительными органами власти, а также специально созданными учреждениями при помощи специальных методов, позволяющих им осуществить контроль за соблюдением финансового законодательства и финансовой дисциплины всех экономических субъектов.

Финансовый контроль – это контроль за финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия, который не исключает, а предполагает необходимость осуществления других видов контроля за хозяйственной деятельностью.

Объектом финансового контроля являются финансовые показатели деятельности предприятия, но фактически - процесс производственно-хозяйственной деятельности.

Функционирование системы внутреннего контроля призвано сводить к минимуму различного рода риски в деятельности организации. Таким образом, основные цели функционирования системы внутреннего контроля:

1. сохранение и эффективное использование разнообразных ресурсов и потенциалов коммерческой организации;

2. своевременная адаптация организации к изменениям во внешней и внутренней среде;

3. обеспечение эффективного функционирования организации и ее устойчивости, а также максимального развития в условиях многоплановой конкуренции.

Выделяют несколько классификаций финансового контроля, исходя из которых финансовый контроль бывает: государственный, негосударственный; предварительный, текущий, последующий; сплошной, выборочный; документальный, фактический.

Существует несколько методов, с помощью которых проводится финансовый контроль на предприятии (проверки, обследования, аудит, ревизии, анализ финансовой отчетности, надзор), среди которых наиболее распространены ревизия и аудит в силу свое эффективности и оперативности.

В аналитической части данной работы был проведен полный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2006-2008 гг. на примере ОАО «Вологдамашцентр». На основании анализа можно сделать следующий вывод: ликвидность предприятия достаточно низкая, но в перспективе ожидается улучшение платежеспособности. Финансовую устойчивость предприятие приобрело только к 2008 г. положительные изменения большинства показателей рентабельности свидетельствуют о том, что предприятие стало в последние годы более эффективно использовать сои средства, как собственные, так и заемные, деятельность стала приносить больше прибыли, а также повысился уровень деловой активности.

Далее мною были рассмотрены пути совершенствования системы финансового контроля на предприятии. Подробно рассмотрены несколько методов оптимизации системы контроля, такие как: периодическое перераспределение обязанностей между работниками; совершенствование контроля планировании продаж; присвоение группы риска заказчику и определение параметров коммерческого кредита; внедрение системы бюджетирования. Данные методы являются наиболее эффективными, позволяют улучшить систему контроля на предприятии.

Также можно отметить, что дальнейшее развитие финансового контроля и его эффективности во многом зависит от создания новой концептуальной и законодательной базы, обеспечивающей его проведение на качественном уровне, присущем демократическому государству.

 

Список литературы

 

1. Гражданский кодекс РФ: части первая, вторая, третья и четвертая: текст с изм. и доп. на 15 марта 2009 года. – М.: Эксмо, 2009. – 672 с.

2. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / Табурчак П.П., Викуленко А.Е., Овчинникова Л.А. и др.: Учебное пособие для вузов – СПб.: Химиздат, 2001. – 288 с.

3. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2002. – 204 с. – (серия «Высшее образование»).

4. Большаков С.В. Финансы предприятий: теория и практика. Учебник. – М.: Книжный мир. 2006. – 617 с.

5. Бурцев В.В. Об этике и принципах финансового контроля. // Финансы. – М., 2001. – №6.

6. Иванова Е.Л. Контроль и ревизия. Конспект лекций. 2007. – 160 с.

7. Ирвин Д. Финансовый контроль: пер. с англ. / под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 256 с.

8. Ковалев В.В. Финансы предприятий. – М., ТК Велби. – 2003. – 332 с.

9. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности. – М. Проспект. – 2004. – 103 с.

10. Родионова В.М., Шлейников В.И. Финансовый контроль: Учебник. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. – 320 с.

11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 1999. – 688 с.

12. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами. – М.: МЕЛГО. – 2007 г. – 639 с.

13. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2004. – 656 с.

14. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Баранов, Г.Г. Чигарев, Л.И. Григорьева, О.В. Долгова, Л.Л. Рыжкова. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 432 с.

15. Шевлоков В.З. Финансовый контроль как функция финансового управления. // Финансы. – М., 2001. - №1.

16. Информационные сайты:

www.cfin.ru,

www.fictionbook.ru,

www.finman.ru,

www.iteam.ru,

www.klerk.ru,

www.volmash.com