ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ ЗА НАЛАЖИВАНИЕ КОММУНИКАЦИИ

Успех руководителей зависит в основном от их способности довести до всех своих подчиненных информацию о том, что они должны делать, и объяснить важность этих действий. Провалы в общении обходятся очень дорого.

ПРИМЕР

На производстве, куда был назначен новый менеджер (никаких других изменений не было), была достигнута 5-процентная экономия — 80.000 долларов в год — благодаря тому, что он внедрил эффективную систему общения. Насколько мог судить персонал, все дело было в том, что с новым начальником люди стали понимать:

 а) суть проблемы;

 б) чего они хотят добиться;

 в) то, как, по мнению менеджера, стоящая проблема должна быть решена;

 г) какова собственно их роль в достижении положительных результатов.

 При этом они знали, насколько успешно они продвигаются к поставленным личным целям,

ПРИМЕР

18 из 35 фактов простоя в крупной организации стали следствием недоработок в сфере общения. Цену этих простоев нельзя определить только в потерянных часах — нарушился весь ритм производства и снизилось взаимодействие между работниками и руководством.

В меняющейся обстановке максимальной выгоды можно добиться только при наличии адекватной системы общения, позволяющей руководителям напрямую, лицом к лицу, объяснять подчиненным, что от них требуется и почему.

ПРИМЕР

Крупная компания вела централизованные переговоры с профсоюзами по поводу соглашения о производительности труда с тем, чтобы повысить гибкость использования рабочей силы. На практике гибкости добились только те подразделения компании, в которых применялся прямой и системный метод общения руководителей со своими подчиненными.

Результатом адекватного общения является повышение производительности вследствие лучшего взаимодействия и более эффективного выполнения работы.

Исполнители с хорошим потенциалом не задержатся в коллективе надолго, если не будут видеть своих перспектив в данной компании. Поиск и обучение “замены” обойдется дорого; это породит трения в подразделении и ухудшит моральный настрой членов коллектива. Провалы в политике общения не ограничиваются только отдельными подразделениями.

Высшее руководство организаций не обладает “монополией на ум”. Нельзя позволять себе разбрасываться идеями и предложениями сотрудников любого уровня.

ПРИМЕР

Компания официально ввела консультативную систему оценки идей работников цехов. Один сотрудник с 30-летним стажем предложил использовать средство для чистки бытовых плит в процессе изготовления покрытий, применяемых в производстве. Это было решением давней проблемы. Когда его спросили, почему он не предложил этого раньше, он ответил, что руководство ни разу не дало сотрудникам понять, что их мнение представляет интерес.

Нам необходимо помнить, что новое поколение работников гораздо более привычно к участию в различной деятельности — в школе, колледже, университете, и, следовательно, они ждут продолжения этого участия и на работе.

Если люди будут полностью понимать решения руководства, которые на них отражаются, и причины, обусловившие принятие этих решений, то это только усилит их желание работать с максимальной отдачей- Людям необходимо понимать:

• что им нужно делать и зачем;

• насколько эффективно они выполняют поставленные задачи и планы;

• каковы условия их найма.

Только в этом случае они будут выполнять свою работу с увлечением, что положительно отразится на производительности, моральном настрое и взаимодействии.

Тщательно организованная система общения необходима в офисах, исследовательских лабораториях, конструкторских бюро, больницах, а также в цехах. Если целью ставится достижение эффективного общения, то случайные методы здесь неприемлемы.

ЧТО СООБЩАТЬ

Прежде всего, нужно определить приоритеты, потому что выводы повлияют на применяемый метод общения. Понятно, что нельзя рассказывать все и всем, или консультировать каждого по любому вопросу, потому что тогда на другую работу времени просто не останется,

До сих пор нормальным подходом считались попытки рассказывать людям о том, что, по мнению менеджеров, может быть для них интересно, опуская те вещи, которые эти люди должны знать вне зависимости от того, интересны они им или нет. Такой принцип ошибочен; все заканчивается разъяснением положений вторичной важности.

ПРИМЕР

Продукция, изготавливаемая другим заводом, может быть интересна работникам. С другой стороны, во времена “производственного покоя” обсуждение изделий конкурентов может не представлять для них никакого интереса. Показать изделие конкурентов — не столь важно, но возбудить желание обсуждать достижения других просто необходимо.

Если у работников отсутствует интерес к какому-то предмету, то для руководства будет гораздо сложнее (но по-прежнему столь же важно!) заставить их в нем разобраться.

Это понимание является первым шагом к проведению успешных консультаций с работниками. Очень часто менеджеры ждут новых идей и мнений во время формальных консультаций, не обеспечив заранее такого понимания людьми смысла своей работы, при котором предложенные идеи и мнения могут быть действительно конструктивными.

ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

Таким образом, приоритетной задачей для менеджеров является передача понимания тех вопросов, которые серьезным образом влияют на желание человека трудиться с полной отдачей сил. Людям не нужно соглашаться с каким-то решением ради поддержания “нормального” взаимодействия в команде, но они должны понимать, как и почему оно было принято - Что это за вопросы?

ВОПРОСЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА РАБОТУ ЧЕЛОВЕКА

• Чем я занимаюсь?

• Кто мой начальник?

• Каков вклад моей работы в общее дело?

• Откуда поступает работа и куда она “уходит”? Что она собой представляет? Каков конечный продукт? Для чего он нужен?

• Каковы цели моей работы? В какой степени я их достигаю? Каковы стандарты?

• В какой степени я могу влиять на затраты компании?

• Каковы нормы безопасности?

• Какие происходят изменения и почему?

• Каковы приоритеты моей работы на следующий месяц?

КАКОЙ МЕТОД ВЫБРАТЬ

Все методы общения в промышленности и торговле можно разделить на три группы:

• Менеджеры и инспекторы. Общение один - на - один с менеджером или инспектором.

• Представители. Общение через представителя, который может быть членом комитета сотрудников, быть избранным профорганизацией цеха, уполномоченным представлять интересы сотрудников на совете работников, членом производственного комитета, комитета по мерам безопасности либо просто вашим коллегой.

• Массовые методы. Люди получают информацию через доску объявлений, издаваемые компанией газету или журнал, буклеты, циркуляры; при посещении массовых собраний, получении адаптированной версии годового отчета ком­пании, прослушивании сообщений через громкоговорители, внутреннюю справочную службу либо при просмотре фильмов и программ кабельного телевидения.

Менеджеры должны решить, какой метод общения использовать, и знать возможности и недостатки каждого из них. Причиной большей части всех недоработок в политике общения является то, что руководители недостаточно четко представляют себе возможности каждого метода.