Особенности влияния выбора решений на управленческое взаимодействие участников организации

Одно лишь знание структуры управленческого взаимодействия, задач, которые приходится решать, средств решения этих задач само по себе еще не гарантирует достижения цели. Надо уметь эти знания эффективно, целенаправленно использовать, а это не так просто. Ведь управленческого взаимодействие - это сложнейшая, зачастую противоречивая область человеческих отношений.

Успех управленческого взаимодействия в решающей степени зависит от правильной организации его подготовки и проведения. А это в свою очередь требует продуманной стратегии и тактики, поскольку деловое взаимодействие строится в виде отношений между партнерами, имеющими собственные и в чем-то несовпадающие интересы.

Стратегию управленческого взаимодействия составляет определение главной (конечной) цели и способов ее реализации, принятие генерального решения планирование цепочки последовательно решаемых задач, действий и операций, приводящих к достижению цели. Тактика управленческого взаимодействия подчинена стратегии и следит задачам планирования мероприятий, действий и операций с использованием определенных видов делового общения для решения промежуточных задач на пути к достижению цели.

Проведение стратегии и тактики сочетает в себе науку и искусство: наука - это те знания, на которых строится организация делового взаимодействия, а искусство - это особое умение в каждом конкретном случае так использовать эти знания, чтобы даже малыми средствами и затратами решать поставленные задачи и достигать значительных результатов. Не случайно говорят о таланте организатора применительно к тем, кто обладает таким умением.

Стратегическая задача заключается в том, чтобы всю цепочку последовательно проводимых мероприятий подчинить достижению конечной цели. Приходится смириться с большим объемом организационных работ, принимая во внимание, что в управленческом взаимодействии нет мелочей. Здесь важно все предусмотреть, ничего не упустив. Всякое упущение, даже на первый взгляд казавшееся мелким и незначительным, может приводить к весьма неприятным последствиям. Поэтому ничего не должно оставаться «в голове», все, без исключения, что должно быть сделано для успеха мероприятия, должно быть включено в план его подготовки и проведения с указанием срока и ответственного за исполнение. Планируемый срок должен быть реальным для исполнения. Полезно планировать параллельное, то есть в одни и те же сроки, выполнение пунктов различными исполнителями, что ускорит подготовку мероприятия.

Успех управленческого взаимодействия зависит от правильной, целесообразной организации его подготовки и проведения, правильно выбранной, целесообразной стратегии и тактики, а это в свою очередь зависит от того, насколько правильны, целесообразны были принятые решения. Принятие решений является одним из важнейших компонентов организации управления.

Одной из основных функций организации управления управленческим взаимодействием на всех его стадиях является принятие целенаправленных решений. При этом осуществляется выбор целей и наиболее приемлемых способов действий, направленных на их достижение.

Субъектом управления, принимающим решения, может быть отдельный человек, группа лиц (коллегия, собрание, съезд), организация (комитет). Принятие решения может происходить на основе единоначалия, но может и на основе партнерских отношений. Есть ли тут какая-нибудь разница?

Рассмотрим сначала особенности принятия решения как волевого акта.

Субъект управления в процессе достижения поставленной цели на различных этапах своей деятельности принимает решения, то есть осуществляет выбор наиболее приемлемого из возможных способов действий. Такой выбор может иметь место, если существует не менее двух способов достижения цели. В противном случае выбор, а стало быть и принятие решения потеряют смысл. Если существует один-единственный способ достижения цели, тут и решать нечего.

Можно сказать, что мы приняли оптимальное решение. Проследив ход рассуждений, мы можем формализовать процесс принятия решений.

Проблему формализации мыслительных актов и процессов принятия решений в последние десятилетия изучали психологи, специалисты в области теории управления, теории принятия решений. В настоящее время существуют правила и процедуры формализации принятия решения. Это позволяет в некоторых случаях программировать этот процесс и осуществлять его с помощью компьютеров.

Как мы убедились, в процессе принятия решений должны быть определены:

цель - то, что должно быть достигнуто путем реализации выбранного способа действий, то есть конечный результат,

альтернативы - способы и средства достижения цели,

условия решения задачи - те обстоятельства, при которых будет протекать реализация решения (степени свободы и ограничения),

критерий предпочтительности - то, чем руководствуется лицо, принимающее решение,

количественные и качественные характеристики предполагаемых результатов реализации альтернатив (сопоставительная информация).

Таким образом, весь мыслительный процесс принятия решения дифференцируется на ряд последовательно идущих операций, и его можно представить в виде полного операционного алгоритма. Этот алгоритм имеет ряд принципиальных особенностей, предписывая принимающему решение:

Принятие решения должно сопровождаться управленческим действием, включающим механизмы способов реализации (в противном случае решение может остаться «на бумаге»).

Как бы далеко по времени ни отстоял полученный в итоге принятого решения результат, его необходимо проанализировать, уяснить новую ситуацию, определить новую цель и способы ее реализации, то есть подготовить новое решение.

Весь набор операций и процедур принятия решения можно сгруппировать в четыре блока:

) анализ проблемной ситуации,

) выявление и анализ альтернатив,

) выбор оптимального варианта, принятие управленческих действий,

) анализ результатов.

Рассмотренный алгоритм характерен для принятия решения на основе единоначалия. Если даже решение принимается коллегиально, то, как правило, мы видим лицо, принимающее окончательное решение, - начальник, директор, министр, председатель, командующий (все участвующие в обсуждении проблемы имеют лишь совещательный голос).

Принцип единоначалия оправдывает себя в условиях организации, фирмы компании, все члены которых связаны общими (корпоративными) интересами, направлениями деятельности и целям. На основе единоначалия принимаются решения на первых стадиях делового взаимодействия, точнее на стадиях его подготовки. На заключительных стадиях подготовки и в ходе собственно взаимодействия имеет место совместное принятие решений на основе делового партнерства.

Принятие решений должно опираться на знание правил выработки обоснованного решения, умение из всех возможных решений найти лучшее. Руководителей, основной функцией которых является принятие решений, следует оценивать именно по качеству, результативности и безошибочности принимаемых решений. Талантливым руководителем считается тот, кто принимает безошибочные решения, от которых зависит успех фирмы, ее благополучие и процветание.

Неверные, ошибочные решения приводят к обострению проблемы. В конце концов этому руководителю приходится менять место работы, и если его и там постигнет неудача, то менять и поприще. Слабые решения в серьезном деле, в частности в предпринимательстве, также неприемлемы. Принятие слабых решений позволяет руководителю определенное время удерживаться «на плаву», но фирме от этого не легче: слабые решения создают лишь видимость решения проблемы, затушевывая ее остроту.

Качеством принимаемых решений определяется уровень управления.

Большинство проблемных ситуаций неоднозначно, а возникающие проблемы чаще всего многомерны. Это значит, что приемлемых выходов из нее может быть множество. Но лишь очень ограниченное число, а может всего один-единственный выход отвечает двум главным требованиям: 1) он делается наиболее целенаправленным, то есть наиболее верным путем ведет к цели, и 2) для своего осуществления требует минимальных ресурсов.

Главное в управлении, менеджменте, заключается, повторим, в принятии и реализации продуктивных решений, позволяющих достичь поставленных целей. Принятие решений - главное в работе менеджера. От качества принимаемых решений зависит уровень управления.

Поскольку главной задачей науки делового взаимодействия является безошибочное достижение поставленных целей, исключительное значение приобретает вопрос о качестве принимаемых решений.

Решения характеризуются тем, каковы их реальные, ощутимые результаты с учетом того, сколько и каких ресурсов потребовало их осуществление. Решение, которое воздействуя на объект управления, приводит его в желаемое состояние, устраняя проблему, принято называть сильным, или кардинальным.

Решение, которое при равных результатах требует меньших затрат ресурсов, или при равных затратах ресурсов обеспечивает максимальный результат, или при минимальных затратах ресурсов обеспечивает максимальный результат, называют точным. Само собой разумеется, что точное решение имеет гораздо больше шансов оказаться кардинальным, чем неточное.

Если проблемная ситуация носит стандартный, или штатный характер, то принятие решения по ее устранению не представляет сложности: оно тоже носит стандартный, штатный характер. При стандартной ситуации обычно заранее известно стандартное решение, то есть уже однажды, а может быть и многократно проверенное, точное и сильное решение. В этих случаях следует воспользоваться готовым решением, не «изобретая велосипедов».

В стандартных решениях откладывается коллективный опыт человечества. Наборы стандартных решений содержатся в справочниках, нормативных документах, инструкциях, официальных и правовых актах, технической документации. Знание и умение воспользоваться стандартными решениями характеризуют опытного руководителя, который умеет беречь ресурсы и не тратить зря времени. Но особенно ярко проявляется талант руководителя, качество менеджера в тех случаях, когда ему приходится сталкиваться с нестандартной, нештатной ситуацией и самому находить выход, искать кардинальное решение. И чем сложнее ситуация, тем труднее поиск такого решения.

В напряженном поиске выхода принимаются порой такие решения, которые сочетают в себе одновременно признаки точного, сильного и нестандартного решения. Такие решения называют виртуозными.

История знает многие примеры виртуозных решений из практики выдающихся полководцев, государственных деятелей, крупных бизнесменов.

Однажды найденное виртуозное решение, позволившее эффективно добиться желаемого результата, может быть многократно использовано в аналогичной ситуации уже как стандартное решение. Используя проверенные стандартные решения, мы избегаем возможных ошибок.

Найти кардинальное решение нестандартной проблемы очень непросто. В то же время доказано, что теоретически всегда есть возможность такого решения, поскольку всякая проблема имеет свои корни, источники и предпосылки, устранение которых снимает проблему. Поэтому при поиске кардинальных решений вместо того, чтобы направлять усилия на борьбу с негативными последствиями возникшей проблемы, целесообразнее искать и устранять ее корни, ее источники. Такому подходу должны содействовать информационное обеспечение принятий решений и системный анализ проблемы.

В последние годы ученые пытаются путем обобщения исторического опыта принятия виртуозных решений выявить принципы и сформулировать некоторые общие правила их принятия. Существующие на этот счет рекомендации слишком абстрактны, что затрудняет их практическое использование.

Для выработки нестандартных точных и сильных решений в практике менеджмента наибольшее распространение получило проведение конференции идей. При возникновении сложной проблемы, имеющей нестандартный характер, опытный менеджер опирается на мудрость и возможности коллективного разума.

Поскольку принятие решения есть выбор, а вариантов решения может быть неограниченное множество, при подготовке решения необходимо в первую очередь выявить все альтернативные варианты. С этой целью руководитель фирмы проводит конференцию идей. В свой кабинет или конференц-зал он собирает представителей персонала фирмы, причем не обязательно только высшего уровня звена. Здесь могут быть и руководители низших подразделений и рядовые специалисты и мастера. Главный критерий - их способность генерировать идеи. Число участников не должно быть большим, не более пятнадцати-двадцати человек (при большом количестве участников конференция затягивается, внимание распыляется, сосредоточенность исчезает и эффект теряется).

До участников доводится ситуация, породившая проблему, и каждый вносит предложение по ее решению. При этом разрешается предлагать любые проекты, какими фантастическими или даже несуразными они бы ни казались. Критика предложений и проектов со стороны других участников запрещается. На общее обдумывание дается пять-семь минут, а затем на каждое предложение три минуты, подробного обоснования вносимых предложений не требуется. За один час, таким образом, может высказаться каждый участник и в результате может быть получено более десятка вариантов. Каждое предложение заносится на карточку референтом, который ведет картотеку решений нестандартных проблем. Руководитель благодарит участников и закрывает конференцию. Будучи опытным менеджером, он, хорошо зная свои ресурсные возможности и существующие условия, методом исключения останавливается на двух-трех вариантах и после их обсуждения со своими ближайшими помощниками и вице-президентами, принимает окончательное решение.

В последние годы появилась разновидность конференции идей с некоторой ее модернизацией с учетом трудности быстрого и точного подбора «генераторов идей» при неожиданном появлении нестандартной проблемы. Эта разновидность получила название синектики (по наименованию созданной У. Гордоном в 1960 г. фирмы «Синектикс», успешно ее применявшей). Проблема подбора «генераторов идей» снимается тем, что на фирме создается постоянная группа профессионалов и интеллектуалов, которые от конференции к конференции накапливают опыт решения управленческих задач, совершенствуя свое мастерство в этом деле, оттачивая оперативность и точность выдаваемых проектов. Кроме того, синектика допускает критику, но только в благожелательной и конструктивной форме, поскольку в удачном решении заинтересованы все участники. «Критик» в своем выступлении должен в первую очередь отметить все плюсы обсуждаемого проекта и лишь после этого остановиться на минусах. «Критикам» не рекомендуется давать проектам своим оценок: это руководство оставляет за собой. Тем самым исключается обострение отношений между генераторами идей и критиками.

Допустимость критики при синектической конференции идей обоснована тем, что психологическая устойчивость и уверенность в себе профессионалов поддерживается их накопившимися успехами, специальными тренировками, взаимным доверием и общей заинтересованностью в поиске оптимального решения возникающих перед фирмой проблем.

Тренировка заключается в том, что профессионалы постепенно уточняя свою принадлежность к «генераторам идей» или «критикам» попеременно чередуют эти роли, выступая то в одной, то в другой. Достоинствами этого метода подготовки решений являются его универсальность, обработанность процедуры, учет и накопление опыта подготовки решений, возможности использовать на любой фирме.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение представляет собой основной вид деятельности руководителя. Оно творит направление, форму и содержание труда коллектива подчиненных. Самые незначительные пробелы в управленческих решениях могут обернуться потерями как для работников трудового коллектива, так, в конечном счете, и для общества.

Грамотное профессиональное управление реагирует в виде управленческих решений, прежде всего на появление нового, на особенные ситуации в экономической, политической, социально-психологической сферах. Необходимость в управленческом решении возникает там, где складывается противоречивая ситуация.

Управленческое решение зависит от многих факторов: от положения дел в управляемой сфере, от состояния трудового коллектива, от кадрового обеспечения и т.д. Кроме того, управление предъявляет особые требования к личностным качествам руководителя, к его умственным способностям, к его умениям прогнозировать и анализировать складывающиеся управленческие ситуации.

Сам процесс принятия управленческого решения с большим трудом поддается изучению. Это связано с тем, что протекание фаз принятия решения, по большей части, скрыто от непосредственного наблюдения. Очень сложно создать экспериментальную ситуацию, в которой возможно проследить рождение решения, так как имеют большое значение реальные условия, в которых принимается управленческое решение. Большинство руководителей, осуществляя этот вид деятельности, скорее интуитивно учитывают множество факторов, влияющих на управленческую ситуацию, и, как правило, не могут сказать, каким образом они это делают.

В принятии решений обычно участвуют разные люди или группы людей, исполняющие в этом процессе определенные роли.

Среди них выделяют пять основных ролей:

владелец проблемы - это человек, который, по мнению окружающих или своему служебному положению, должен решать проблему и нести ответственность за принятые решения;

лицо, принимающее решение - лицо, которое далеко не всегда является владельцем проблемы, это индивид или группа людей, которые реально осуществляют выбор и несут ответственность за принятые решения в соответствии со своими полномочиями;

активная группа - это группа людей, имеющих общие интересы по отношению к решаемой проблеме;

эксперт - люди, которые профессионально лучше, чем лицо, принимающее решение, знают отдельные аспекты проблемы и выступают в роли источника информации, необходимой для принятия решения;

аналитик - или консультанты по принятию решений, их роль заключается в рациональной организации процесса принятия решений.

Правильно построенные методы принятия решений позволяют выявить предпочтения лица, принимающего решение, сравнить между собой все альтернативы и служат своеобразным усилителем человеческих возможностей.