Влияние выбора способа коммерциализации интеллектуальной собственности на эффективность антикризисного управления

После проведения определенной аналитической работы, например, SWOT-анализа, в ходе которой выявляются достоинства и слабые стороны бизнеса, следующим этапом является ранжирование по степени значимости, при котором предпочтение отдается наиболее важным с учетом стратегии антикризисного управления компанией. При этом учитываются следующие особенности использования SWOT-анализа: "все материалы анализируются в динамике, чтобы своевременно отследить появление возможных новых препятствий для упрочнения бизнеса в целях их преодоления или нивелирования"; очень важно вовремя обнаружить вновь открывшиеся возможности, чтобы эффективно задействовать их раньше конкурентов. И это должна уметь делать любая компания в силу того, что ни одна из них не может вечно полагаться на имеющиеся товары и рынки. Опыт показывает, что основная часть нынешних продаж и прибылей приходится на товары, которых еще пять лет назад не производили. Особенно важно находить новые направления хозяйственной деятельности при наличии кризиса.

Во многом, основной проблемой российских компаний является как раз незнание своих собственных ресурсов и преимуществ, которые эти ресурсы дают. Эта проблема вытекает из отсутствия какой-либо аналитической деятельности по общему состоянию предприятия, которая должна проводиться с определенной частотой и на постоянной основе. Но даже если и происходит контроль и мониторинг активов, то идеи, как эти активы усовершенствовать со временем (или на их основе создать новые) и использовать в будущем, отсутствуют.

Далее на основе проведенной аналитической работы появляется возможность разработки комплексной программы по выводу компании из состояния кризиса. Такая антикризисная программа призвана решить следующие задачи:

· обоснование экономической целесообразности применяемых методов оздоровления компании (стратегий, концепций, проектов);

· расчеты ожидаемых результатов финансовой деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал;

· определение сроков расчетов с кредиторами;

· определение источников финансирования реализации выбранной стратегии выживания компании и способов концентрации необходимых финансовых ресурсов;

· подбор таких работников (команды), которые способны практически реализовать данную программу.

При этом, общая задача управления – создание такой компании, в которой есть, по крайней мере, несколько растущих производств, компенсирующих те, что, возможно, идут по нисходящей. И для того, чтобы эти производства были, необходимым элементом деятельности становятся инновации, и, как следствие, интеллектуальная собственность.

В современных условиях особенно актуальными становятся проблемы коммерциализации интеллектуальной собственности как результата интеллектуальной деятельности. Именно от успешности решения этих проблем зависит реальная возможность достижения положительных результатов в инвестиционной и инновационной деятельности предприятий и организаций. Коммерциализацию интеллектуальной собственности можно представить как процесс вовлечения объектов интеллектуальной собственности в экономический оборот, использование интеллектуальной собственности в хозяйственной деятельности предприятий с целью получения прибыли. Например, она может заключается в поиске потенциальных инвесторов, лицензиатов, продаже прав собственности, лицензий, открытии нового предприятия, размещение заказов на предприятии, т.е. любые способы извлечения из ОИС максимального дохода. В эффективном управлении интеллектуальной собственностью предприятия кроется секрет продолжительной доходности бизнеса. Наоборот, некомпетентное управление ведет к снижению доходности и даже к потере прав на созданные или приобретенные результаты творческой деятельности. Оценка потенциала коммерциализации объектов интеллектуальной собственности строится на следующем принципе: интеллектуальная собственность создает целый ряд затрат, которые должны быть противопоставлены ряду возможностей по генерированию дохода для тех, кто эксплуатирует эту интеллектуальную собственность.Формы коммерциализации объекта интеллектуальной собственности могут быть представлены схематично следующим образом:

1. разработка внедряется в производство, откуда выводится на рынок;

2. разработка заканчивается передачей прав на объект интеллектуальной собственности;

3. разработка выливается в создание совместного производства (предприятия).

Каждая из трех форм имеет свои особенности, как в необходимых условиях для воплощения в жизнь, так и в выгодах, которые получает предприятие при успешной реализации. Поэтому выбор того, как предприятие будет использовать свою интеллектуальную собственность, исходит из того, какие цели и задачи стоят на данный момент перед ним.

Поэтому, если рассматривать этот актив в условиях антикризисного управления, то можно сразу же выделить формы коммерциализации, которые являются наиболее подходящими организации на данном этапе (по мнению автора, это первые две формы, так как ситуация создания совместного производства при кризисной ситуации изначально маловероятна), и соотнести их с теми выгодами, которые получает предприятие.

При этом, основные показатели эффективности антикризисного управления фактически совпадают с причинами кризисной ситуации предприятия (перечислялись в пункте 1.1), то есть динамика этих показателей. Ниже приводится таблица, которая обобщает эту информацию.

На основании данной таблицы можно сделать вывод, что наиболее перспективной формой коммерциализации является первая форма, которая подразумевает внедрение нововведения на предприятии (в виде нового продукта или нового технологического процесса), но также и наиболее "проблемной" с точки зрения реализации. И сложность здесь заключается в том, что разработка может находится на самых разных стадиях жизненного цикла. Фактически, могут возникнуть два следующих случая:

1. Предприятие ранее начало перспективный инвестиционный проект, но времени и/или фондов не хватило на доведение до стадии освоения (промышленных, или хотя бы опытно промышленных технологий).

2. Предприятие еще не начинало такой проект, но очевидно имеет конкурентные преимущества для его реализации (технологический задел, права собственности, источники сырья и т.д.).

В этих двух случаях антикризисный управляющий выступает ключевой фигурой, ведь фактически только от него зависит, что будет с предприятием в будущем. Удастся ли ему в кратчайшее время довести ранее начатый проект (первый случай) до стадии получения прибыли или, что и того сложнее, найти финансовый средства для реализации проекта с нуля (второй случай).

А для этого ему необходимо:

· оценить коммерческую (финансовую) эффективность инвестиционных проектов предприятия-банкрота, в том числе тех, которые только еще возможно реализовать;

· продумать различные схемы финансирования этих проектов (в рамках общей антикризисной программы).