Список использованных источников

1. Базаров Т. Ю. «Управление персоналом» М: издательский центр «Академия», 2003 г.

2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента/ Пер. с англ./ По ред. Ю.Н. Калруревского - СПб.: Изд-во «Питер» 1999. - 816с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999. - 480с.

4. Виноградова М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие. - М.: Издательскоторговая корпорация «Дашков», 2005-464 с.

5. Гарифуллина Ф.С., Гуков Н.В.. Организация и планирование деятельности предприятий бытового обслуживания: Учеб. Для средних спец. Учебных заведений.- М.: Легкпромбытиздат, 1989-256 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, - 3-е изд., перераб. И доп - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501с.

7. Дмитриев А.В. Конфликтология. - М. : Гардарика,2000

8. Дафт Р.Я. Менеджмент - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - 832с.

9. Драчева Е. Л. Менеджмент: учеб. для студ. сред. проф. учеб. заведений - 7 - е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия» , 2007 - 288 с.

10.Джини Грехем Скотт. Конфликты. Пути их преодоления. - Киев, «Внешторгиздат», 1991г.

11.Ершов Л. А. Личность и коллектив (межличностные конфликты в коллективе и их разрешение). - Л., 1976.

12.Емельянов С. М. «Управление конфликтами в организации» СП-б - 2006, «Авалон», «Азбука - классика».

13.Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии. М., 1992

14.Зеркин Д.П. Основы конфликтологии: - Ростов-н/Д: «Феникс»,1998.

15.Корниенко В.И. Основы менеджмента устойчивого развития: Курс лекций, одобрена Мин. Обр-я РФ - М.: Изд-во «Ступени», 2002. - 256с.

16.Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. «Основы менеджмента», СП-б - 1998, «МиМ».

17.Литвинюк А.А. и др. Менеджмент, т. 1. Введение в менеджмент: Учеб. пособие . - М.: МГУК, 1996. - 162с.

18. Липсиц И. Секреты умелого руководителя. М., Экономика, 1994.

19.Мескон., Альберт М., Хедури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 1992. -700 с.

20.Моисеева, Н. К. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление - М: Внешторгиздат, 2001. - 304с.

21.Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова и А.В. Игнатьевой. - М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1998.

22. Ниссинен Й., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования. М., Экономика, 1993.

23.«Основы управления персоналом» под ред. Генкина Б.М., - М., 1996.

24.Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998. -279 с.

25.Скопылатов И. А., Ефремов О. Ю. «Управление персоналом», СПб, 2000

26.«Управление персоналом организации» под ред. А. Я. Кибанова, М.: Инфра-М, 2001 г.

27.Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г

28.Шатаев И.М. Основы организации бытового обслуживания населения: Учебник для вузов. - М.: Легкая индустрия. 1980 - 344 с.

29.Швандара В.А. Стандартизация и управление качеством продукции. Москва 2000 ЮНИТИ.

Приложение 1

Виды конфликтов

30.Индивидуально - групповые (психологические)

Внутриличностный возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив

Межличностный конфликт принято считать наиболее распространенным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей. Обычно при межличностном конфликте позиции конфликтующих сторон принципиально различны

Конфликт «личность-группа». Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Если, однако, отдельная личность в своем отношении к происходящим в коллективе событиям демонстрирует независимую точку зрения, может возникнуть конфликт.

Межгрупповой конфликт. Самые разнообразные группы людей могут вступать в конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потребителями и т.д.

31.Организационные конфликты (служебные)

Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным по поводу сроков выполнения работы или оплаты труда.

Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.

Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Примером может быть конфликт начальника сборочного цеха и начальника отдела труда завода по вопросу сокращения численности работников.

Формально-неформальные конфликты характерны для разновидности служебных отношений, если в них присутствуют родственные или дружеские связи. Благоприятный режим для работы (повышенная оплата труда, льготный распорядок рабочего дня и т.д.), предоставляемый, например, менеджером близким людям, создает обычно благоприятную обстановку для развития конфликта.

Приложение 2

Причины конфликтов

· Распределение ресурсов

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

· Взаимозависимость задач

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники. Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести конфликту между группой и тем инженером, который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

· Различия в целях

Возможность конфликта увеличивается по мере того как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты - эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов, чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

· Различия в предоставлениях и ценностях

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

· Различия в манере поведения и жизненном опыте

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

· Неудовлетворительные коммуникации

Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Приложение 3

Виды оказываемых услуг по ОКУН

Приложение 4