Алгоритм анализа по модели «7 S»

.   Анализ стратегии фирмы (Strategy): текущей стратегии - с точки зрения ее соответствия целям компании; перспективной стратегии - с точки зрения возможности ее воплощения.

.   Анализ навыков фирмы (Skill) - умений, конкурентных преимуществ - с точки зрения их рационального и полного использования, выявление тех навыков, которые фирме необходимы для развития, но которых она не имеет.

.   Анализ общепризнанных ценностей компании (Shared values) - приоритетов, ценностных установок, стремлений - с точки зрения их воплощения в жизнь и с точки зрения их адекватности внутренней и внешней среде.

.   Анализ структуры фирмы (Structure) - анализ взаимосвязей между бизнес-областями, анализ организационно-функциональной структуры - с точки зрения обеспечения базы для достижения целей или препятствования этому.

.   Анализ системных процессов, происходящих в компании (Systems) - процессов управления, производства и распределения продукции - с точки зрения адекватности намеченным целям.

.   Анализ кадрового состава фирмы (Staff) - с точки зрения соответствия образовательного и квалификационного потенциала целям компании.

.   Анализ корпоративного стиля (Style) - стиля управления, фирменной культуры - с точки зрения обеспечения основы для достижения целей.

Использование модели "7 S" на практике

Вопрос о том, насколько применима модель «7 S» на практике, по-прежнему обсуждается - по крайней мере, на занятиях в бизнес-школах. Истина заключается в том, что никто никогда не управлял бизнесом «по модели». «7 S» - это изложение в сжатом виде основных проблем, не дающих покоя руководителям. Но с практической точки зрения они не более чем мнемонический прием, своего рода фильтр. Они никогда не были и не будут высеченным в камне законом.

1. В период первой волны приватизации многие существовавшие научно-производственные объединения приватизировались по частям: заводы отдельно, научно-исследовательские институты отдельно, конструкторские бюро отдельно. Прошло некоторое время и оказалось, что друг без друга прожить сложно, поэтому каждый начал восстанавливать у себя недостающую часть: заводы начали создавать отделы по разработке, институты заниматься производством. Вернули людей, посадили на рабочие места, написали должностные инструкции и определили зарплату. В принципе эти действия можно рассматривать как изменения в стратегии и организационной структуре компании, однако, оказалось, что этого мало. Оказалось, что существует ряд важных элементов, связанных с корпоративной культурой (в рамках приведенной модели 7 S: “совместно разделяемые ценности”, “стиль управления”, “сумма профессиональных навыков”), не учет которых в ряде случаев приводил к печальным результатам. Исторически сложившаяся организационная культура и стиль управления, принятый на заводе, не очень благодатная почва для развития подразделения разработок. Аналогичная картина в институте: оказалось, что творческое начало и способности, необходимые для разработки и создания опытного образца слабо подходят для эффективного управления производством.

2. КОМПАНИЯ ”Southwest Airlines Company”

Основная идея любой конкурентной стратегии - “БЫТЬ НЕПОХОЖИМ”.

Американская компания Southwest Airlines Company предлагает беспересадочные перевозки на небольшие расстояния за невысокую плату между городами средних размеров и аэропортами второстепенного значения в крупных городах. Компания избегает крупных городских центров и не выполняет рейсы на дальние расстояния.

Клиенты: бизнесмены, студенты, семьи.

Ключ к стратегии: основные клиенты - пассажиры, чувствительные к цене и выгоде.

Авиакомпания специализируется на ближних перевозках, 85 % рейсов не превышают расстояния в 500 миль. Частые рейсы и недорогие билеты привлекают чувствительные к цене категории пассажиров, которые в противном случае выбрали бы автобус или автомобиль. Деятельность компании ориентирована на недорогой и удобный сервис на своих маршрутах. Благодаря тому, что ее самолеты готовы к новому рейсу через 15 минут после посадки, они проводят в воздухе больше часов по сравнению с самолетами конкурентов. Авиакомпания обеспечивает более частую отправку при меньшем числе самолетов.

На этих авиалиниях не предлагают еды (в полете предлагаются только арахисовые орешки и печенье), не бронируют мест, нет межрейсовой регистрации багажа или превосходного сервиса. Автоматизированные системы продажи билетов при посадке позволяют пассажирам обойтись без агентов бюро путешествий, а авиакомпании сэкономить на комиссионных выплатах. Пассажиры покупают билеты при посадке или через автоматы.

Стандартизированный парк самолетов (Боинг - 737) увеличивает эффективность технического сопровождения.

Все служащие компании уделяют первостепенное внимание обслуживанию Клиентов (в компании это слово всегда пишется с большой буквы). Система ценностей компании включает в себя чувство юмора, альтруизм и доброжелательное (с любовью) отношение к клиентам и друг другу. Сотрудников поощряют к проявлению инициативы и чувства юмора для того, чтобы разнообразить собственный труд и доставить удовольствие клиентам. При наборе новых сотрудников принципиальным считается наличие лояльности нового сотрудника к ценностям компании. В авиакомпании уделяется много внимания формированию внутренних отношений, основанных на понятии “внутренний клиент". Отделы компании посылают другим отделам (своим “внутренним клиентам”) пиццу и мороженое в виде поощрения. Сотрудники пишут письма, в которых отдают должное хорошей работе специалистов других отделов и такие письма ценятся не меньше, чем письма клиентов.

Несмотря на то, что 80 % сотрудников входят в профсоюз, в компании отсутствуют трудовые конфликты. Например, компания и профсоюз пилотов заключили 10 -летний контракт, по которому пилоты получают право на покупку акций компании, а также на участие в прибыли, одновременно отказываясь от повышения заработной платы в течение первых 5 лет, после заключения контракта.

Заключение

Для поиска критериев успеха предприятий экономисты используют метод индукции, основанный на том, что черты успешных предприятий суммируются как общие принципы руководства предприятия.

Преимущество метода индукции заключается в том, что он используется на практике, то есть на деятельности конкретного предприятия и измеряемые величины определяются и проверяются на реальных событиях происходящий на предприятии.

На индуктивном методе Томом Питерсу и Робертом Уотерманом в 80 - х годах, была разработана и модель 7 «С», они на то время работали консультантами в консалтинговой фирме «McKinsey&Co». И праву сегодня эта модель называется «Моделью МакКензи».

Модель 7 «С» сегодня используется многими предприятия, так как доказана ее эффективность. Модель состоит из семи взаимосвязанных между собой составляющих.

При использовании модели 7 «С» на предприятии менеджерам не стоит забывать, что все ее составляющие взаимосвязаны между собой, и, изменяя одну, требуют изменения и другие. Только тогда предприятие может рассчитывать на успех своей деятельности и максимизацию прибыли.

Возможно, ее долголетие объясняется тем, что она оказалась подходящим принципом классификации составных частей организации. В результате в дискуссиях о характеристиках организации «7 S» стала общей платформой для ученых, консультантов и практиков, отправной точкой для дальнейших исследований.

Список использованной литературы

1. Менеджмент. О. С. Виханский и А. Н. Наумов, Москва, 2012г

2. <http://www.eksword.ru/poleznoe-dlja-biznesa/menedzhment/model-7-s.shtml>

.   <http://www.pmguide.info/2013/04/swot-corporate-profile-models.html>

.   Из материалов конференции "Менеджмент сегодня". Александр Тимошин. Издательский дом Гребенникова