Динамические характеристики социальных групп

Социальные группы обладают также динамическими ха­рактеристиками, позволяющими рассматривать их в процес­се живого социального взаимодействия. К таким характери­стикам относятся размер группы, ее внутренняя структура (лидеры, рядовые члены, аутсайдеры), стиль руководства внутри группы, специфические феномены социальной жиз­ни, связанные с групповым поведением.

Уже сам по себе размер группы во многом определяет ха­рактер внутригрупповых взаимодействий. Наиболее тесные и значимые отношения возникают в группе, состоящей из двух человек (диада) — между мужем и женой, влюбленны­ми, близкими друзьями. В диаде чувства и эмоции, как пра­вило, играют более важную роль, чем в более многочислен­ных группах. Однако вопреки ожиданиям отношения в диа­де отличаются большей хрупкостью, чем в более многочис­ленных группах, и более подвержены разочарованиям.

Добавление к группе третьего члена — образование триа­ды — в корне меняет социальную ситуацию. Группа приобре­тает новые возможности — образования внутренних «фрак­ций», союзов двоих против третьего, бойкотов, выделения лидера и аутсайдера и т. д. Оптимальная численность малой группы, согласно исследованиям психологов и социологов, должна составлять пять человек. В этом случае никакая внутригрупповая ситуация не может оказаться тупиковой, по­скольку всегда легко выделить мнение большинства. Кроме того, оказаться в меньшинстве в такой группе не означает оказаться в изоляции. Такая группа достаточно велика для того, чтобы люди могли вполне «социально» в ней себя чув­ствовать — меняться ролями, свободно выражать свое мне­ние и убеждать в своей правоте окружающих, но и достаточ­но мала, чтобы люди считались друг с другом и нуждались во взаимном уважении.

Представьте себе футбольную команду без бомбардира, армию без офицеров, предприятие без директора, универси­тет без декана, оркестр без дирижера и молодежную группи­ровку без вожака. Без общего руководства люди начинают испытывать трудности с координированием своей деятельно­сти. Следовательно, в групповом окружении некоторые чле­ны имеют, как правило, большее влияние, чем прочие. Мы называем таких индивидов лидерами.

Маленькие группы способны обходиться без лидера, однако в группах больших размеров отсутствие руководства приводит к хаосу.

Для небольших групп, как правило, свойственны лидеры двух типов. Один тип руководителя — «специалист-производственник» — занимается оценкой текущих задач и орга­низацией действий по их выполнению.

Второй — «специа­лист-психолог» — хорошо справляется с межличностными проблемами, снимает напряженность между людьми и спо­собствует повышению духа солидарности в группе.

Первый тип руководства является инструментальным, направленным на достижение групповых целей; а второй — экспрессивным, ориентированным на создание в группе атмосферы гармонии и солидарности. В некоторых случаях один человек берет на себя обе эти роли, но обычно каждая из ролей выполняется отдельным руководителем. Ни одна из ролей не может обяза­тельно представляться более важной, чем другая, относитель­ную значимость каждой роли диктует конкретная ситуация.

Лидеры используют различные стили для оказания влия­ния на людей. Классическое исследование стилей руковод­ства провел К. Левин.

В ходе этого исследования взрослые руководители, работавшие с группами 11-летних мальчиков, следовали одному из трех стилей руководства.

При автори­тарном стиле руководитель определял основное направле­ние действий группы, давал поэтапные инструкции, так что мальчики имели четкое представление о будущих заданиях, назначал партнеров для работы, давал субъективные поло­жительные и критические оценки и оставался в стороне от участия в деятельности группы.

По контрасту с этим, при демократическом стиле руководитель разрешал мальчикам принимать участие в процессе принятия решений, очерчивал только общие цели работы, предлагал варианты их достиже­ния, разрешал членам группы работать совместно с теми, с кем им хотелось, объективно оценивал достижения мальчи­ков и сам участвовал в деятельности группы. И, наконец, стиль невмешательства подразумевал пассивное положение руко­водителя: он предоставлял материалы, давал советы и оказы­вал помощь только по просьбе членов группы, отказываясь давать оценку результатам работы.

Исследователи обнаружили, что авторитарный стиль ру­ководства приводил членов группы к полному упадку сил и вызывал у них враждебные чувства к своему руководителю.

Производительность оставалась на высоте только в присут­ствии руководителя, но как только он уходил, она значитель­но понижалась. При демократическом стиле руководства чле­ны группы ощущали большее удовлетворение, были более ори­ентированы на задачи группы и более дружелюбны, проявля­ли самостоятельность (особенно в отсутствие руководителя) и низкие уровни межличностной агрессивности.

Стиль невме­шательства привел к низкой производительности и высоким уровням межличностной агрессивности.

Однако следует под­черкнуть, что эксперимент проводился с американскими под­ростками, воспитанными на демократических принципах. При иных условиях и в другой культурной среде авторитарный стиль руководства может оказаться более предпочтительным.

Процент авторитарных лидеров в развивающихся странах позволяет предположить, что в условиях высокой напряжен­ности население страны может счесть предпочтительным ди­рективное правление. Однако не менее логичным представля­ется объяснение, согласно которому авторитарным правите­лям оказывается проще захватить и удерживать власть в по­добных обстоятельствах.

Согласно старинной пословице, «когда рук много, работа идет легче». Однако, как выясняется, эта пословица не соот­ветствует истине. Например, можно было бы ожидать, что три человека будут тянуть канат в три раза интенсивнее, чем один, а восемь человек — в восемь раз сильнее.

На деле выхо­дит совершенно обратное. Исследования показывают, что если усилия одного человека, тянущего за веревку, равны 4 кг, то усилия каждого человека в группе из трех человек составля­ют уже 3,6 кг, а в группе из восьми человек — 1,9 кг. В качестве одной из причин можно назвать неправильно ско­ординированные усилия.

Однако, когда участникам экспери­мента завязывали глаза и убеждали в том, что они тянут ка­нат не в одиночку, а вместе с группой людей, они тоже не перетруждали себя. Очевидно, когда люди работают группа­ми, они прилагают меньше усилий, чем в процессе самостоя­тельной работы, — этот феномен называется «социальным манкированием».

Когда школьников попросили произвести как можно боль­ше шума, крича и хлопая в ладоши одновременно с другими, выявилось следующее: группы из четырех человек шумели всего в два раза громче, а группы из 6 человек — в 2,4 раза громче, чем каждый из них в одиночку.

Вероятно, это проис­ходит потому, что при выполнении групповых заданий люди полагают, что им лично не оказывается должное доверие, значит не стоит тратить силы понапрасну, или думают, что в толпе никто не заметит, что они приложили к работе меньше сил.

В сравнимых обстоятельствах советские крестьяне рабо­тали в колхозах с более низкой производительностью, чем на своих личных приусадебных участках. (Хотя личные участ­ки составляли в целом менее 1% всех возделанных земель, на них производилось примерно 27% всей национальной сель­скохозяйственной продукции).

Из этого не следует делать вывод, что можно покончить с коллективной деятельностью. Группы имеют первостепенное значение в жизни общества и способны совершить многое из того, что не по плечу одиноч­кам.

К примеру, группы анонимных алкоголиков, родите­лей-одиночек и желающих похудеть, а также прочие груп­пы, действующие по принципу «помоги себе сам», свидетель­ствуют о том влиянии и успехах, которых способны дости­гать группы Эффект социального манкирования позволяет предполо­жить, что между размером группы и мотивацией индивидов существует обратная зависимость.

Тесно связанный с этим феномен был определен как социальная дилемма — ситуа­ция, в которой члены группы сталкиваются с противоречи­ем между максимальным удовлетворением своих личных интересов и максимальным повышением коллективного благополучия.

Социальные дилеммы встречаются во многих жизненных ситуациях. Посмотрим, какой выбор есть у сол­дата, оказавшегося в окопе перед завершающим этапом сра­жения. Для каждого солдата представляется разумным оста­ваться в окопе, чтобы не быть убитым, но если такое реше­ние примут все солдаты, сражение наверняка будет проигра­но и гибель станет общим уделом. Во многих социальных дилеммах существует вероятность того, что какой-то другой член группы сможет и захочет действовать на общее благо и тогда ваш личный вклад не понадобится.

Какие же социальные механизмы способны побудить ин­дивидов действовать в духе коллективизма, а не руковод­ствуясь эгоистичными соображениями? Скорее всего, это со­циальные механизмы контроля, ограничивающие те действия индивида, которые наносят ущерб общему благополучию. Ча­сто эту функцию берет на себя государство, регулирующее доступ к различным ресурсам.

Групповые нормы часто до­стигают той же цели посредством неформальных санкций. Однако существуют и другие средства, побуждающие людей действовать согласованно и выбирать прообщественные мо­дели поведения. Среди этих механизмов есть такие, которые подчеркивают групповые границы и способствуют развитию необычайно сильной групповой идентификации.

Более того, если индивиды чувствуют, что их сотрудничество с другими людьми вознаграждается (к примеру, равное участие в при­былях или иных благах), они бывают менее склонны к эгои­стическому, индивидуалистскому поведению. Еще одной стра­тегией является групповое мышление, однако оно может иметь разрушительные последствия, о чем мы сейчас и поговорим.

В 1961 г. администрация Кеннеди предприняла неудач­ное вторжение на Кубу. Большая часть из 1400 наемников кубинского происхождения, прошедших специальную под­готовку в ЦРУ для вторжения на территорию Кубы, была убита или захвачена в плен войсками Кастро.

Этот провал укрепил не только позиции Кастро, но и союз Кубы с СССР, и в результате его советское правительство предприняло по­пытку разместить на Кубе ядерные ракеты. Позже президент Джон Кеннеди был вынужден задать себе вопрос: «Как мы могли совершить подобную глупость?» Президент и его со­ветники не только недооценили размер и мощь армии Каст­ро, но во многих случаях даже не сумели получить необходи­мую информацию.

Социальный психолог Эрвин Янис выдвигает предположе­ние о том, что президент и его советники оказались жертвами группового мышления — процесса принятия решений в груп­пах с чрезвычайно тесными связями, членов которых настоль­ко волнует вопрос сохранения консенсуса, что это отрица­тельно сказывается на их критических способностях.

В слу­чае группового мышления члены группы находятся под ил­люзией добровольности принимаемых ими решений, что приводит к гипертрофированной уверенности и большей го­товности идти на риск. Жертвы группового мышления безо­говорочно верят в правоту своего дела — в нашем примере в необходимость свержения коммунистического режима Каст­ро, который американская верхушка считала причиной всех зол.

Члены группы требуют единодушия и оказывают давле­ние на тех индивидов, которые выражают сомнения в пред­ложенном плане действий; они не дают хода собственным сомнениям и выполняют роль цензоров по отношению к са­мим себе. И действительно, позже выяснилось, что государ­ственный секретарь Дин Раек и министр обороны Роберт Макнамара придерживались совершенно противоположного мнения по поводу планов вторжения на Кубу, хотя и прини­мали участие во всех заседаниях верхушки.

Групповое мышление подтверждает наличие мощного об­щественного давления, характерного для групповых окру­жений и оказывающего воздействие на взгляды членов груп­пы. Хотя подобное давление влияет на наше поведение, час­то мы этого не осознаем. Музафер Шериф впервые продемон­стрировал это положение на примере оптического обмана.

Людям, видящим маленькое фиксированное световое пятно в темной комнате, кажется, что оно колеблется во всех направ­лениях.

Однако мнения отдельных людей о перемещении светового пятна различаются. Сначала Шериф показывал пятно света каждому испытуемому по отдельности и регист­рировал их ответы. Затем он собрал в группы людей с разны­ми мнениями и снова попросил их посмотреть на световое пятно и повторить свои наблюдения вслух. В этих обстоя­тельствах мнения людей начали склоняться в сторону груп­повых стандартов.

Позднее, когда Шериф снова беседовал с этими же людьми один на один, они уже не вернулись к сво­им первоначальным ответам, а продолжали придерживаться групповых стандартов. Примечательно, что большинство ис­пытуемых заявили, что пришли к этому мнению самостоя­тельно и групповая оценка никак на них не повлияла.

Шериф поставил перед своими испытуемыми трудную за­дачу; Соломон Эш попросил испытуемых в своем экспери­менте сравнить прямые линии одинаковой длины, образо­ванные с помощью карт из двух колод, разложенных в цент­ре комнаты.

Он попросил членов нескольких групп по девять человек в каждой произнести ответы вслух. Однако, поскольку у Эша была предварительная договоренность с большинством участников эксперимента, они единодушно дали неправиль­ные ответы в некоторых тестах.

Несмотря на то, что пра­вильный ответ буквально лежал на поверхности, почти треть испытуемых сделала ошибки в суждениях, идентичные или схожие с намеренно ошибочным мнением большинства.

По крайней мере, по одному из опытов совпало мнение при­мерно трех четвертей всех испытуемых. Таким образом, Эш продемонстрировал, что некоторые индивиды соглашаются с мнением группы, даже если для этого им приходится не ве­рить собственным глазам.

Когда индивиды попадают в полную зависимость от груп­пы, они способны жертвовать собственной независимостью и ослаблять контроль над своим телом и поступками. Все это показывает, насколько важную роль играют в нашей жизни группы, особенно те, в которых проходит развитие нашей личности и в деятельности которых мы принимаем ежеднев­ное участие.