Основы менеджмента
Дидактический материал к курсу лекционных занятий
на инженерных факультетах университета
Факультет «Инженерный бизнес и менеджмент» (ИБМ)
Кафедра «Менеджмент» (ИБМ-4)
Москва, 2008 г.
Вход
Обратная
связь
Выход
Рис. 1. Системный взгляд на организацию
Рис.2. Система взаимосвязей основных функций менеджмента
Основные функции менеджмента
|
Планирование деятельности
| Организация и мотивация деятельности
|
Контроль деятельности
|
Роль коммуникаций
|
Правильная постановка задач определяется точностью информации
|
Информация о персонале позволяет выбрать адекватные методы влияния
|
Коммуникации могут использоваться или искажаться в интересах других групп и организаций
|
Планирование зависит от используемых систем внутренних и внешних коммуникаций
|
Степень влияния на персонал зависит от эффективности коммуникаций
|
Информация является основой контроля и обучения
|
Планирование новых структур на основе информационных технологий
|
Возрастает роль внутренних коммуникаций, позволяющих компенсировать увеличение расстояний между подразделениями
|
Менеджмент зависит от адекватных коммуникаций, позволяющих получать информацию о конкретных событиях в подразделениях, организации в целом и во внешней среде
|
Использование модели процесса коммуникации для повышения достоверности исходной информации
|
Коммуникации обеспечивают эффективную работу в группах (командах)
|
Эффективные коммуникации устраняют влияние макро- и микробарьеров передачи информации
|
Оперативные совещания (брифинги) позволяют сотрудникам осознать задачи и политику организации
|
Эффективные коммуникации обеспечивают получение оперативной информации о качестве товаров и услуг, об уровне сервиса при их реализации и о реакции рынка на маркетинговые акции организации и т.п.
|
Применяемые системы коммуникаций должны соответствовать целям, стратегии, рабочим заданиям, а также внешней среде бизнеса
|
Информация может побуждать или противодействовать выполнению сотрудниками заданий
|
| | | | |
Таблица 1. Роль коммуникаций при реализации основных функций менеджмента
Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT - анализа
ЭТАП 1.
Выделение наиболее важных параметров анализа на основании внутреннего аудита и аудита внешней среды.
ЭТАП 2 .
Составление матрицы SWOT - анализа.
В таблице 1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT на примере предприятия X – производителя дорогого высококачественного промышленного оборудования (например, станки с микропроцессорной системой управления)
Таблица 1 - базовый SWOT - анализ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
|
Наименование
| Подробное описание
|
Традиции высокого качества оборудования и сопутствующих услуг
| Создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для имитирования конкурентами
|
Опыт работы более 10 л
| Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы
|
…
| …
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
|
Демотивирующая система компенсации сотрудников
| Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы
|
Узкий ассортимент, как недостаток более дорогого оборудования
| Препятствует привлечению целевых групп более низкой ценовой категории, которые могут стать ведущими по прибыли сегментами.
|
…
| …
|
ВОЗМОЖНОСТИ
|
Ненасыщенность рынка
| Представляет большие возможности для увеличения товарооборота
|
Стабилизация экономики и повышение уровня жизни в стране
| Диктует необходимость выведения на рынок оборудования более высокой ценовой категории, возможность увеличения маржи
|
Программы властей по развитию сектора производства промышленного оборудования
| Возможность получения дополнительных средств для разработки и производства новых видов оборудования
|
…
|
|
УГРОЗЫ
|
Высокая подверженность изменениям регулятивных мер
| Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности, в случае увеличения таможенных пошлин на ввоз комплектующих изделий. Опасность перебоев с поставками в периоды введения новых регулятивных мер.
|
Использование серых каналов ввоза оборудования западного производства некоторыми конкурентами
| Цены компании Х могут оказаться неконкурентоспособными
|
…
| …
|
Таблица 2 - Стандартная матрица базового SWOT- анализа
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
| ВОЗМОЖНОСТИ
|
1.
2.
3.
…
| 1.
2.
3.
…
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
| УГРОЗЫ
|
1.
2.
3.
…
| 1.
2.
3.
…
|
ЭТАП 3.
На основании проведенного SWOT- анализа составляются матрицы угроз и возможностей. Для компании Х они приведенные в таблицах 3 и 4.
Таблица 3 - Анализ угроз со стороны внешней среды
Вероятность реализации угроз
| Последствия угроз
|
Разрушительные (Р)
| Тяжелые (Т)
| Легкие (Л)
|
Высокая
(В)
| ВР
Изменение таможенных правил
| ВТ
Новые конкуренты
| ВЛ
Влияние поставщиков
|
Средняя
(С)
| СР
| СТ
Новые законодательные акты
| СЛ
|
Низкая
(малая
вероятность)
(Н)
| НР
| НТ
| НЛ
|
Таблица 4 - Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой
Вероятность использования возможностей
| Влияние возможностей
|
Сильное (С)
| Умеренное (У)
| Малое (М)
|
Высокая (В)
| ВС
Рост рынка
| ВУ
| ВМ
|
Средняя (С)
| СС
Программы властей по развитию сектора производства промышленного оборудования
| СУ
Стабилизация экономики
| СМ
|
Низкая (Н)
| НС
| НУ
|
|
ЭТАП 4.
С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны», «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.
Таблица 5 - Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
| Описание
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
|
Известность торговой марки, 10 лет опыта
| Надежные партнеры, с обширными возможностями
| Высокое качество оборудова-ния и сопутствующих услуг
| Демотивирующая компенсационная политика
| Узкий ассортимент
|
ВОЗМОЖНОСТИ
| Рост рынка
| Рост за счет положительного имиджа
| В условиях развития производства становится устойчивым преимуществом
|
| Незаинтересованность персонала в увеличении продаж, будет препятствовать использованию роста рынка
|
|
Политика благоприятствования развитию производства промышленного оборудования
|
|
| Рост объемов реализации готового оборудования
|
|
|
…
|
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
|
УГРОЗЫ
| Изменение таможенных правил
|
|
|
|
| Угроза потери рентабельности. Необходимо расширение ассортимента или введение нового комплекса сопутствующих услуг
|
Новые игроки
| Менее опасны при наличии хорошей репутации надежности и качества
|
|
|
|
|
…
|
|
|
|
|
|
..
|
|
|
|
|
|
ЭТАП 5 – заключительный.
Формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности на основании результатов составленных матриц.
Таблица 2 - Классификация алгоритмов управленческих решений
Виды алгоритмов
| Области применения
|
1. Линейные алгоритмы
| Управленческие решения в знакомой ситуации, лишенной влияния случайных обстоятельств, в виде цепочки последовательных действий, зависящих от исхода предыдущих и не зависящих от результатов последующих
|
2. Циклические алгоритмы
| Управленческие решения по п. 1. в случаях, когда последующее действие невозможно осуществить, не вернувшись к предыдущему действию для изменения его результатов (недостаток – возможность «зацикливания»)
|
3. Разветвленный алгоритм
| Управленческие решения в случаях, когда функции отдельных структур управления не совпадают, содержащие параллельные этапы реализации решений и обеспечивающие увеличение количества структур и людей, выполняющих задачу
|
4. Адаптивные алгоритмы
| Управленческие решения в виде последовательности шагов, когда после каждого шага оценивается результат и принимается решение о реализации следующего шага (недостаток – невозможность оценки и контроля затрат и сроков решения)
|
План
Б
В
План
ТЗ
Г Результат Результат
и т.д.
Рис. 3 - Виды алгоритмов принятия управленческих решений (а – линейный, б – циклический, в – разветвленный, г – адаптивный)
ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ
В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ