Последствия синдрома устрицы для корпораций

Синдром устрицы очень часто встречается в компаниях. Позвольте мне показать его развитие. Раз в год, в феврале, журнал Fortune публикует хит-парад самых успешных компаний Америки. Критерием для отбора в этот список служат такие факторы, как качество управления, качество продуктов и услуг, креативность, инновации, объем долгосрочных ин­вестиций и финансовая прочность. Fortune опрашивает примерно 11 тыс. людей для составления списка, который первый раз был опубликован в 1983 г.

В первый год, в 1983 г., на 1-м месте была компания IBM; к 1997 г. она занимала уже 102-е место. Где именно она находится сейчас, сложно сказать, так как в 1998 г. рейтинговая система изменилась. (Теперь ком­пании располагаются по отраслям промышленности, за исключением первой десятки.) Конечно, управление IBM стало лучше в новом тыся­челетии, хотя произошло сильное разрушение капитала. Аналогичным образом, компания Eastman Kodak, которая была на 4-м месте с 1983 по 1997 гг., спустилась на 77-ю позицию. И она до сих пор переживает не­удачный период, проходя через ряд реструктуризации. Компания Digital Equipment Corporation оказалась в еще более серьезной ситуации: за последние 14 лет она опустилась с 7-го места на 386-е, а в 1998 г. была поглощена компанией-конкурентом Compaq.

Основной вопрос, который мы задаем: Почему рейтинги этих ком­паний так сильно понизились? Что было не так? Давайте зададим более узкий вопрос: Что произошло с компанией Digital Equipment Corporation (DEC)? Что происходило в этой компании, из-за чего ее рейтинг так стре­мительно упал?

Одной из проблем DEC стал человек, с самого начала ответственный за успех компании, ее основатель, Кеннет Олсон, и та корпоративная культура, которую он создал. В первые годы своей работы на DEC Ол­сон показал, что для будущего компании важно эффективное, соответ­ствующее времени руководство. Однако впоследствии он доказал, что лидерство, эффективное на одном этапе человеческой жизни, может обернуться катастрофой на другом.

Иногда я говорю, что для лидера компании самое плохое — по­явиться на обложке Business Week или Fortune. Это радостное событие становится первым шагом на пути к препятствиям, сопровождающим­ся «белыми пятнами» (и недостатком эмоциональной восприимчи-

72_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА_______________________________

вости), непреклонностью, поисками козла отпущения (отказ от персональной ответственности за ошибки) и изоляцией от реальности. Так как эти черты выводят из состояния равновесия связанные с ними ценности и динамику культуры компании, факторы, которые когда-то были сильными сторонами компании, становятся ее слабостями. В этом заключается парадокс успеха: верным указанием крушения является долгий период непрерывного успеха. И наоборот, неудачи создают ощущение сдержанности, что, будучи противоположностью высокомерию, подталкивает к действиям.

Олсон из DEC, «сраженный успехом», знает этот парадокс очень хо­рошо. После того как он увидел себя на обложке Fortune, слава и успех ударили ему в голову. Хотя при создании компании Олсон приветство­вал нововведения, со временем он стал устрицей. Выхода из этой ситуа­ции не было: он застрял. Он продолжал придерживаться устаревших идей относительно разработки изделий, в то время как рынок вокруг него менялся. Становясь все большим нарциссом и будучи уверенным в том, что знает все ответы, он перестал прислушиваться к клиентам и служа­щим. В 1997 г. Олсон сделал следующее «пророческое» заявление: «Нет причин для того, чтобы у человека дома был компьютер». Он стал окру­жать себя людьми, которые говорили ему то, что он хотел слышать. Тем временем развивающийся рынок прошел мимо него. Только после его увольнения компания смогла начать перестраиваться — эксперименти­ровать с другими культурными ценностями. Однако недостаточно быс­тро и хорошо для того, чтобы предотвратить поглощение.

Было ли то, что произошло с Олсоном и DEC, чистой случайностью? Во многом нет. История Олсона повторяется изо дня в день, от компании к компании, руководителями, которые поддались синдрому устрицы. Но все ли компании обречены двигаться от успеха к краху? Спад неизбежен? Опять же, во многом нет. Однако успех можно поддержать, только если компания в состоянии приспосабливаться к изменениям (Анкета 3.2).