Воскрешение «мертвых» лидеров

Что можно сделать, чтобы восстановить чувство воодушевления? Что можно сделать, чтобы заново открыть или придумать себя? Учитывая тот факт, что люди — главное богатство компании, как мы можем обна­ружить творческие способности у себя, своих коллег и подчиненных?

Ощущение потока

Мы должны открыть в себе то, что психолог Михаль Чикжентмихалый называет ощущением «потока» — ощущение, складывающееся из ожив­ления, концентрации и такой увлеченности, что мы теряем чувство вре­мени. Как это сделать?

* Во-первых, нам нужен вызов. Если мы работаем над трудными зада­чами, которые можно выполнить, мы достигаем ощущения покоре­ния Эвереста, которое сопровождает чувство потока. Слишком труд­ные или слишком простые задачи вызовут сложности. Рабочие цели должны быть достижимы: если они слишком сложные, тревога вы­нудит вас сдаться или работать до изнеможения; если они будут слиш-

___________________________ ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА____________________________ 137

ком простыми, вам станет скучно, и вы «заржавеете». Вызов очень важен, потому что он заставляет вас учиться. Человеку свойственен исследовательский голод, который может утолить только учеба (как мы увидим в главе 13). Компании, поощряющие обучение и тем са­мым создающие возможности для творчества и инноваций, помо­гают своим сотрудникам чувствовать себя в тонусе.

* Во-вторых, нужны промежуточные результаты. Маленькие «побе­ды» очень важны. Если вы установите и достигнете определенного этапа на пути к каждой большой цели, вы будете получать посто­янную обратную связь, чувство контроля над тем, что вы делаете, и сможете «праздновать» продвижение на протяжении всего пути.

Что означает «поток» на работе? Когда я спрашиваю людей, какие виды работы запомнились им как самые напряженные и интересные, они час­то говорят о начале какого-то нового дела. Например, многие из тех, кто был занят разработкой компьютера «Макинтош», говорили об этом как о самом интересном занятии в своей жизни. Возрождение убыточных пред­приятий — еще одно воспоминание, которое наполняет людей гордос­тью, как и умелая передача опыта, воспринимаемая с признательностью. Такие «подъемы» еще более эффективны, если связаны с высокими ре­зультатами командной работы (Анкеты 6.5 и 6.6).

Поток в век изменения бизнеса

Как поняли многие руководители, в век изменения бизнеса нелегко дос­тичь чувства потока. Изменения почти всегда связаны с временными увольнениями, в результате которых появляется новая порода корпора­тивных граждан: homo reductus (человек уволенный). Магия слияний, с сопутствующим объединением нескольких рабочих коллективов, часто является причиной изменения модели компании. Другими факторами могут стать снижение себестоимости и повышение эффективности за счет роста масштабов производства.

Когда в книгах по управлению обсуждают проблему сокращений, внимание обычно сосредотачивается на двух категориях «жертв»: тех, кого уволили по сокращению, и тех, кто остался на службе, но испыты­вает от этого чувство вины. Однако есть и третья категория жертв, о которой редко говорят. Это «палачи» — люди, выполняющие всю гряз­ную работу. Как бы мы ни называли увольнение, быть «палачом» вред­но для души. Хотя некоторым садистам нравится работать топором, па-

138_________________________ МИСТИКА ЛИДЕРСТВА______________________________

___________________________ ФЕНОМЕН ДИЛБЕРТА____________________________ 139

лач, скорее всего, впадет в депрессию, у него появятся диссоциативные симптомы (т. е. он делает вид, что переживает, даже когда он равноду­шен) и признаки алекситимии и ангедонии.

Когда руководители высшего звена страдают от подобных симпто­
мов, им сложно задавать правильный курс своей компании. Им еще
сложнее поддерживать воодушевление и энергию, так необходимые для
чувства потока. Слишком много энергии у них уходит на решение личных проблем. Тем не менее, учитывая важность уп-_____________

равления эмоциями и той степени, в которой ру­ководители служат живым символом для своих людей, эмоциональная выразительность необходи­ма. Симптомы алекситимии, ангедонии или диссо­циации мешают руководителю находиться в кон­такте со своими сотрудниками. Это можно сыграть, но со временем руководители и подчиненные по­чувствуют, что их лидер морально и эмоционально не с ними, что он не может сохранить движущую силу. Таким образом, лидер должен либо предупреждать появление подобных симптомов, либо обращаться за внешней помощью (коллег или специалистов), чтобы от них избавить­ся. Лидеры будут в состоянии помочь своим людям оставаться энергич­ными, только если разумно посмотрят на эти проблемы.

Пожизненная стратегия