Управление временем руководителя

Для успешной работы предприятия менеджеру необходимо своевременно распределять и соответствующим образом организационно оформлять полномочия своих сотрудников. Под термином «полномочия» обычно понимают наличие у конкретного лица определенных прав по использованию ресурсов предприятия. Только обладая необходимыми полномочиями, можно успешно выполнять производственные задания. В деятельности любой компании рано или поздно наступает период, когда требуется перераспределить властные функции внутри нее.

Ответственностью должны быть наделены все уровни управле­ния, вплоть до самого низшего. Ответственность — это принятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Приступая к выполнению работы, сотрудник принимает на себя обязанность отвечать за ее успешное выполнение в обмен, в первую очередь, на оплату своего труда. Работники нуждаются в определенной доле ответственности за порученное им дело. Если проигнорировать подобную необходимость, может возникнуть угроза для развития и даже существования компании. Обычно люди уходят с прежнего места работы туда, где такая ответственность им предоставляется.

Делегирование в менеджменте— это передача менеджером полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным.

С помощью делегирования менеджер распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если делегирования нет, то менеджер обязан решить задачу самостоятельно. Это сделать нелегко, так как времени для выполнения работы в таких условиях потребуется больше, да и способности менеджера должны быть исключительными. По умению делегировать права и обязанности подчиненным оценивают качество работы менеджера. По мере роста компании несоизмеримо увеличивается количество решаемых руководителями задач. Поэтому актуальность делегирования в этих условиях только возрастает. Менеджер может осуществить делегирование только в условиях, когда подчиненный принял адресованные ему полномочия. При­нимая на себя полномочия по выполнению конкретной работы, работник, тем самым, начинает нести определенную ответственность перед менеджером за выполнение задания качественно и в срок. Ответственность за конечный результат работы сохраняется за менеджером. Особенностью делегирования полномочий является то, что они могут передаваться не конкретному человеку, а должности, которую этот работник занимает. При перемене места работы сотрудник приобретает новые полномочия.

В пределах той или иной организационной структуры полномочия работников ограничиваются определенными пределами. Ограничение полномочий осуществляется с помощью устных или письменных приказов, инструкций, должностных обязанностей, правил внутреннего распорядка и т.д. Различают несколько типов полномочий.

Линейные полномочияпередаются непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями. Примером в данном случае может быть работа начальника цеха на промышленном предприятии, круг прав и обязанностей которого позволяет ему действовать вполне автономно.

Административные полномочиябазируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально-технического обеспечения, сбыта продукции. Наконец, существует определенная специфика деятельности аппарата управления. Речь идет о функциях помощников и секретарей, без работы которых трудно представить себе деятельность современного руководителя. Разновидностями административных полномочий являются:

а) рекомендательные полномочия. Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны их принимать к безусловному исполнению;

б) параллельные полномочия. Целью таких полномочий является установление системы сбалансированной власти, что способствует созданию действенного контроля и предотвращение ошибок в работе. Примером здесь может служить декларируемая в любом демократическом государстве независимость друг от друга трех основных ветвей власти: законодательной, исполнительной" судебной. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии. Пример: необходимость наличия двух подписей (директора и главного бухгалтера) на платежных поручениях, направляемых в банк

в) функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный функциональными полномочиями, может, как и разрешить, так и запретить выполнять определенный порядок действий по показанию менеджера. Это обычно связано с необходимостью соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, например, сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета во всех цехах предприятия.

Общая тенденция увеличения объема полномочий направлена по восходящей: от низших уровней в системе управления к высшим.

Особое значение проблема эффективного делегирования пол­номочий имеет для менеджеров высшего уровня управления. Это связано в первую очередь с чрезмерной загрузкой таких руководителей. Поэтому на современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры более высокого звена могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям нижних уровней управления. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с другими менеджерами.

Система управления, получившая название «Менеджер менеджеру» (Managing Managers), предполагает постановку конкретных задач и осуществление самоконтроля как основы процесса делегирования. Каждый менеджер, которому делегировали полномочия, должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. Подобная возможность самоконтроля в большей мере стимулирует работу сотрудников.

Однако необходимо отметить, что нет менеджеров, обладающих неограниченными полномочиями. Лимитирующими факторами здесь могут быть, например, законы, политика местных властей, профсоюзы, акционеры, учредители предприятия и т.д. Кроме того, менеджеры не могут делегировать подчиненным полномочия, которые противоречат нормам человеческой морали, этике, а также принятым в обществе национальным и религиозным традициям.

Насколько эффективно менеджер делегирует свои полномочия, можно судить, например, по его умению работать с деловыми бумагами. Как известно, поток документов порой буквально захлестывает менеджеров. Между тем, умение менеджера освободить драгоценное время для производительной работы может свидетельствовать о его квалификации как руководителя. Встречаются менеджеры, которые доводят до абсурда принцип делегирования обязанностей, стараясь быстрее избавиться от документа. Такой менеджер считает, что подчиненные для того и существуют, чтобы делать всю работу. Характерными примерами резолюций такого руководителя являются: «Прошу решить» или «Необходимо разобраться». Менеджеру в этом случае удается довольно быстро освободить свой стол от горы бумаг, до предела загрузив подчиненных. Но особого успеха это не приносит, поскольку подчиненные так до конца и не понимают, что же они должны делать. В результате менеджеру нередко приходится выслушивать претензии руководителей более высокого уровня управления по поводу невысокого качества документации, исходящей из его подразделения, и нарушения сроков ее подготовки.

Делегирование задач и полномочий имеет как положительные, так и отрицательные моменты. К положительным сторонам делегирования ответственности можно отнести следующие: менеджер освобождается от части функций исполнения и контроля; подчиненные проявляют творческий подход к делу; сотрудники приобретают навыки самостоятельной и ответственной работы. Отрицательные стороны делегирования: имеется угроза невыполнения работы, ухудшения ее качества; возможно появление конкуренции менеджеру среди отдельных сотрудников; усложняется процесс принятия окончательных решений.

Основные правила работы менеджера при делегировании полномочий: понимание главных целей решаемых проблем при передаче полномочий подчиненным; делегирование полномочий в первую очередь способным, инициативным работникам; объективная оценка возможного риска; регулярное консультирование и контроль над работой сотрудников.

Еще один важный фактор успеха делегирования — предоставление подчиненному необходимых полномочий для выполнения поставленных перед ним задач. При этом менеджер должен быть уверен, что у сотрудника достаточно способностей выполнить порученное задание. Следует избегать необоснованного вмешательства в рабочий процесс. Правильнее разрешить сотруднику не обращаться за помощью в случае возникновения трудностей, а контролировать конечный результат порученного дела. Сильным стимулом для выполнения задания является возможность специалиста представлять работу в высших инстанциях, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

Менеджеру следует знать и всегда помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование — это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, т. е. той обязанности, которая и делает его руководителем.

Какие бы вопросы бизнеса не приходилось решать менеджеру, главным всегда является принять вовремя самое лучшее управленческое решение. Любой человек, взрослея, познает на практике процесс принятия решений. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и миллионы решений. Решение — это выбор альтернативы. Выбору одежды для театра, выбор спутника жизни или места работы — все это решения, хотя альтернатив обычно множество. Как правило, каждодневные решения мы принимаем без систематического анализа.

В рамках управления принятие решения намного более систематизированный процесс. Менеджер несет здесь огромную ответственность. Он выбирает направление действий не только для себя, но и для всей организации, для всех работников. Иногда те, кто находится на верхних этажах солидной организации, принимают решения, связанные с миллионами долларов. Некоторые управленческие решения сильно воздействуют на жизнь многих людей, прежде всего каждого из тех, кто работает с принявшим это решение руководителем.

Ответственность за принятие важных организационных и управленческих решений — тяжелое моральное бремя, что ярко проявляется на самых высоких уровнях управления. Руководители любого ранга имеют обычно дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Когда руководитель решает уволить подчиненного, последний может быть сильно травмирован. Но если некомпетентного работника не остановить, то от его деятельности может основательно пострадать организация, что, естественно, отрицательно скажется на ее владельцах и сотрудниках. Поскольку цена ошибки порой колоссальна, руководитель не имеет права принимать непродуманных решений. Менеджер призван действовать рационально и эффективно.

Организационное решение —это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения фирмы в направлении практической реализации поставленных перед нею задач. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на практике реализован и обеспечит наибольший вклад в достижение конечной цели развития предприятия. Организационные решения квалифицируют как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение— результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что имеют место при решении математического уравнения. Число возможных альтернатив ограничено, а выбор делается в пределах заданных направлений. Например, если начальнику финансового отдела предложено вложить часть наличности в депозитные сертификаты, облигации или обычные акции, в зависимости от того, насколько в данное время это обеспечит максимальную прибыль на инвестиционный капитал, то выбор будет осуществляться путем элементарного расчета по каждому варианту и определением наиболее выгодного. Определив, каким в принципе должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую процедуру всякий раз, когда возникает подобная ситуация. Поэтому руководство компании часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Однако, если запрограммированная процедура становится неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.

Незапрограммированные решения— те, которые нужны в ситуациях, имеющих характер новизны, внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. К числу таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения и т.д. Для руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затрагивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий руководитель принимает конкретное решение с учетом всех факторов, направленное на достижение наиболее желательного конечного эффекта. Принятие менеджером управленческого решения сводится к выбору направления действий с учетом того, что это — психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьируют от спонтанных до высокологичных).

На практике выделяют также:

Интуитивное решение— это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности российских менеджеров высшего звена 80% опрошенных заявили, что часто обнаруживали наличие серьезной проблемы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и интуиции".

Решения, основанные на суждениях — это выбор, обусловленный накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт того, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая уже принесла успех в прошлом.

Рациональные решения. Это — решение, обосновываемое с помощью объективного аналитического процесса.

Этапы принятия решений:

· анализ ситуации,

· идентификация проблемы,

· определение критериев выбора,

· разработка альтернатив,

· выбор наилучшей альтернативы,

· согласование решения,

· управление реализацией,

· контроль и оценка результатов.

Недооценка роли организации труда служащих и руководителей в повышении эффективности производства привела к тому, что в управленческой деятельности производительность руда за последние 50 лет возросла только в два раза, в то время как на производстве - в 30 раз.

Основные положения организации труда на рабочих местах производственных участков подходят и для организации рабочих мест и служащих. Главной задачей является экономия физической и умственной энергии руководителя с целью повышения производительности труда. Однако такие особенности работы служащих, как постоянная необходимость получения достоверной информации о ходе производства, ее качественной и быстрой обработки в целях своевременного принятия обоснованных организационно - управленческих решений, выдвигают дополнительные требования к организации рабочих мест руководителей, особенно в области оснащения их современными средствами информационно- вычислительной и организационной техники, связи и сигнализации.

При проектировании оснащения процесса управленческого труда техническими средствами обеспечивается комплексное использование средств оргтехники по видам работ:

· накопление, обработка, хранение и передача информации средствами компьютерной техники;

· составление текстовой техники;

· обработка входящих и исходящих документов;

· копирование и размножение документов;

· хранение, поиск, транспортирование (передача) документов;

· чертежные работы.

При проектировании рабочих мест служащих следует учитывать эстетические требования к архитектурно- планировочному решению интерьеров служебных помещений. Повышению производительности труда способствует рациональное цветовое оформление. Цветовой климат рабочего помещения основывается на установленной наукой закономерности влияния цвета окружающей среды на глаза и нервную систему человека. Цветовой интерьер в психике человека вызывает множество разных чувств: подъем, подавленность, ощущение прохлады, тепла, легкости, тяжести, настороженности т.д. Например, светло- голубые тона кажутся холодными, зеленый цвет относится к оптимальному для глаз, действует успокаивающе, снижает внутриглазное давление, благотворно влияет на кровообращение и слух. Шум в помещениях с такой окраской не воспринимается так остро. Желтый и оранжевый цвета эмоционально согревают, красный цвет возбуждает нервную систему. Помещение, окрашенное в светлые тона, кажутся шире, создается зрительное впечатление большой площади. Применение рационального цветного оформления снижает степень утомляемости и напряжения, повышает производительность труда при наименьших затратах на искусственное освещение (при этом нужно учитывать отражательную способность стен; при плохом освещении она должна составлять 80%). Следует избегать блестящих поверхностей, предпочитая им матовые или атласные.

Благоприятные климатические условия на рабочих местах руководителей может обеспечить применение вентиляционных установок, «лучистого отопления», системы кондиционирования воздуха. Для ослабления шумовых воздействий (звуков шагов, передвигаемых стульев, телефонных переговоров), создающих нерабочую обстановку, нужно использовать звукопоглощающие плиты, ковры, специальную телефонную сигнализацию (в виде мелодичного звонка, приглушенных сигналов и др.).

Большое значение имеет декоративное оформление кабинетов, рабочего места: шторы, цветы, продуманное цветовое оформление, красивые светильники. Разумная, художественно выполненная расстановка мебели, поддержание чистоты делают рабочее место привлекательным, повышают работоспособность, улучшают настроение, снижает усталость, делают труд более праздничным. С этой точки зрения присутствие на предприятиях квалифицированного художника экономически оправданно.

Уровень организации рабочего места руководителя зависит от его роли в системе управления предприятием и основных функций, выполняемых им.

Организация рабочего места руководителя включает выбор рациональной планировки рабочего места и создание таких систем обслуживания, средств связи и качество выполнения функций управления; непрерывность связи и регулярность поступления необходимой и достоверной информации; рациональное использование рабочего времени; комфортность условий труда, а, следовательно, высокую работоспособность и производительность труда руководителя.

Выводы:

1. Проблема делегирования связана с размерами организации. В малых организациях предприниматель (являющийся и менеджером) может сам выполнять все основные функции, но по мере роста масштабов организации часть своих задач руководитель вынужден передавать подчиненным, а поскольку для их выполнения нужны ресурсы, то вместе с задачами руководитель делегирует и часть своих полномочий. Полномочия – это ограниченное право распоряжаться ресурсами организации.

2. Процесс делегирования задач и полномочий всегда двусторонний, что требует не только волю и желание руководителя, но и возможности подчиненного.

3. Принятие решений – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.