Поведенческая ориентация стратегий

Каждая из трех названных стратегий обращения с конфликтами, определяя общую линию поведения ее субъекта, ориентирует на использование соответствующих методов и средств.

Так, нормативная, или мораль­но-правовая, стратегияориентирует на рационализацию и институциализацию конфликта, применение правовых и этических норм и кодексов, использование суда, арбитража и согласительных ко­миссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п.

Реалистическая стратегияпредполагает линию поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассмат­ривая отношения между людьми сквозь призму господства и под­чинения, силы и слабости, борьбы за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих или коллективных ценностей и ориентирует лишь на собственную выгоду. В це­лом эта стратегия допускает максимально широкий диапазон мето­дов и средств обращения с конфликтами, способных предотвратить невыгодный конфликт, ослабить противоборствующую сторону и обеспечить собственную победу. Среди таких средств на первом мес­те стоят использование силы, обман, дезинформация, торг и т.п.

Методика применения интегративной стратегии обращения с конфликтами более гуманна и коррелирует с демократическим и кооперативным стилями руководства. Одну из таких методик предлагает известный американский конфликтолог А. Филли. В на­иболее общем виде она представляет собой цепочку взаимосвязан­ных процедур, каждая из которых имеет свои задачи:

1) определить предмет конфликта, главную проблему в форме конечных целей, а не непосредственных, ближайших решений. Найти общность целей, хотя бы по принципу «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»;

2) исходя из найденных общих целей, разработать конкретные решения, приемлемые для всех сторон конфликта;

3) концентрировать внимание на сути проблемы, а не на лич­ных свойствах и декларациях оппонента;

4) создавать атмосферу доверия с помощью расширения раз­ностороннего общения и обмена информацией;

5) формировать позитивное отношение друг к другу, отказы­ваясь от применения силы и угроз, выслушивая мнение другой стороны и демонстрируя симпатии к ней¹⁶⁸.

В реальной жизни организации руководитель может комбини­ровать в разном соотношении все эти стратегии в зависимости от характера конфликта и его участников, от их готовности воспри­нимать гуманные методы решения проблем.

Методы управления конфликтами

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на три категории: структурные, межличностные и персональные.

Структурные методы.

1.1. Разъяснение требований к работе.

Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Необходимо упомянуть такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, систему полномочий и ответственности, политику, процедуры и правила. Руководитель доносит эти вопросы для подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

1.2. Координационные и интеграционные механизмы.

Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Не менее полезны такие средства интеграции, как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания для разрешения конфликта.

1.3. Общеорганизационные комплексные цели.

Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели.

1.4. Структура системы вознаграждений.

Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежаниядисфункциональных последствий. Система вознаграждений должна поощрять тех, кто вносит свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогает другим группам организации, и, наоборот, не поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные методы.

2.1. Уклонение.

Этот метод подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

2.2. Сглаживание.

При таком методе человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

2.3. Принуждение.

В рамках этого метода превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

2.4. Компромисс.

Этот метод характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

2.5. Решение проблемы.

Данный метод – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

· Определите проблему в категориях целей, а не решений.

· После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

· Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

· Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

· Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Персональные методы.

3.1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, по­ощрения и наказаниянепосредственно в отношении участников конфликта.

3.2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными ме­рами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т.п.).

3.3. Убеждение участников конфликта.Оно включает педагогичес­кие и психологические меры типа разъяснительной и воспитатель­ной работы, оказания психологической помощи и т.п.

3.4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаи­модействия путем перемещения людей внутри организации, уволь­нения или побуждения к добровольному уходу.

3.5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитраи поиск согласия с помощью переговоров и компромис­сов. Этот метод нередко называют экспертным.

В общем плане эффективность применения различных мето­дов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и тех­ники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.

2.3. Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации.

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Например, в основу модели поведения человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем.

Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

а) адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

б) открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

в) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности.Обобщая исследования психологов, можно сказать, что такая личность:

◊ не думает о других, не понимает их нужды и интересы, заботится лишь об удовлетворении собственных потреб­ностей;

◊ действует напролом;

◊ часто подтасовывает факты;

◊ ищет слабое место в позиции оппонента;

◊ считает, что отступление ведет к потере лица;

◊ использует тактику «затыкания рта»;

◊ считает себя знатоком;

◊ маскирует свои намерения (голосом, манерами);

◊ считает, что выигрыш в аргументах очень важен;

◊ отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.

Объектом нападок людей, устремленных к соперничеству, часто бывают те, кто предпочитает уступить, уйти от конфликтных ситуаций. Такие типы личности, как правило:

a проигрывают в ситуациях борьбы и споров;

a выражают свою точку зрения извиняющимся тоном;

a считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппо­нентом;

a переживают, когда другие не понимают их доводов;

a избегают говорить о своем несогласии в глаза;

a воспринимают расхождения во мнениях очень эмоционально;

a считают, что в конфликтных ситуациях не стоит «высовы­ваться»;

a часто оказываются перед искушением уступить оппоненту;

a считают, что другим людям трудно пережить конфликтную ситуацию;

a никогда не действуют необдуманно, сгоряча.

Сотрудники этого типа нуждаются в защите со стороны руко­водителя от активно конфликтных личностей. Однако существуют и пассивно конфликтные типы личности. Зачастую они становятся источником конфликта, сами того не желая.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стили поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существует пять основных стилей поведения при конфликте (Приложение, сх. 2):

- игнорирование,

- приспособление,

- соперничество или конкуренция,

- компромисс,

- сотрудничество.

Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Можно привести рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

1. Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- вы знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

- вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытоеобсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

2. Стиль приспособленияозначат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

- важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

- предмет разногласия не важендля вас или вас не особенно волнует случившееся;

- вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- вы осознаете, что правда не на вашей стороне;

- вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

3. Стиль конкуренции, соперничестваможет использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

Его можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение – наилучшее;

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

- вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

4. Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

5. Стиль сотрудничестваможно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения – разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться использовать эффективно каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

 

2.4. Карта конфликта.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром. Суть ее в следующем:

· определите проблему конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки;

· выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

· определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

1) ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;

2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

3) уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;

4) создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;

5) выбрать новые пути разрешения конфликта.

Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

- хотите ли вы благоприятного исхода;

- что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

- как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;

- нужен ли посредник для разрешения конфликта;

- в какой атмосфере (ситуации)люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.

* * *

Влияние конфликта на его участников и социальное окру­жение имеет двойственный, противоречивый характер. Это определяется следующим:

отсутствуют четкие критерии различения конструктивных и деструктивных конфликтов,

трудно дать обобщенную оценку результатов конфликта,

степень конструктивности конфликта может меняться по мере его развития,

необходимо учитывать, для кого из участников он конструктивен, а для кого — деструктивен.

Среди конструктивных функций конфликта можно выде­лить:

устранение противоречия в функционировании кол­лектива;

более глубокое познание участниками конфликта друг друга;

ослабление психической напряженности;

стимулирование развитию личности;

улучшение качества дея­тельности;

повышение авторитета участника в случае его победы.

Негативное воздействие конфликта заключается в следующем, он:

значительно ухудшает настроение;

приводит к насилию и гибели людей;

разрушает межличностные отно­шения,

вызывает болезни;

может ухудшать качество инди­видуальной деятельности;

способствует закреплению соци­альной пассивности личности.

Положительное влияние конфликта на социальное окружение заключается в том, что он: активизирует социальную жизнь, высвечивает нерешенные проблемы, актуализирует гумани­стические ценности, может способствовать сплочению груп­пы перед внешней опасностью и др.

Негативное влияние кон­фликта заключается в нарушении системы отношений, ухуд­шении социально-психологического климата, качества со­вместной деятельности, снижении сплоченности группы.

Вопросы для самоконтроля

 

1. Что такое конфликт и в чем заключается его функциональность и дисфункциональность?

2. Каковы основания для классификации конфликтов?

3. Назовите основные типы конфликтов в организации

4. Каковы основные виды внктриличностных конфликтов?

5. Каковы характерные особенности межличностного конфликта?

6. Каковы характерные черты конфликта между личностью и группой?

7. В чем проявляется межгрупповой конфликт?

8. Каковы основные причины конфликта в организации?

9. Определите основные стадии протекания конфликта и характер их

10. Раскройте модель и структуру конфликта

11. Покажите функциональные последствия конфликта

12. Покажите дисфункциональные последствия конфликта

13. Что такое управление конфликтной ситуацией?

14. Что включает профилактика конфликтов?

15. Что требуются от руководителя для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов?

16. Определите важнейшие аспекты диагноза конфликта

17. Каковы основные приемы правильной и своевременной диагностики и предотвращения конфликта?

18. Определите содержание основных стратегий руководства конфликтами

19. Что такое поведенческая ориентация стратегий?

20. Что включают структурные методы управления конфликтами?

21. Что включают межличностные методы управления конфликтами?

22. Что включают персональные методы управления конфликтами?

23. Назовите основные черты, характерные для конфликтной личности

24. Раскройте содержание пяти основных стилей поведения при конфликте:

- игнорирование,

- приспособление,

- соперничество или конкуренция,

- компромисс,

- сотрудничество.

25. Что такое карта конфликта, и какова ее роль в управлении конфликтом?

 

Приложение

Схема 1

Модель конфликта

 

 

Объект

Группа поддержки

Группа поддержки

Потребности Интересы Ценности Цели Позиции

Информационная модель Информационная модель

конфликтной ситуации конфликтной ситуации

 

 

Предмет конфликта

 

 

Мотивы Мотивы

 

Стратегия Стратегия

 

 

Тактика Тактика

Оппонент 1 Оппонент 2

 

 

Микро- и макросреда

 

 

Другие участники Другие участники

Схема 2