Роль стандартов в организации проектного управления

Введение

Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.

Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект – дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также – проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Умение разрабатывать и осуществлять проекты в строгом соответствии с поставленными целями – большое искусство. Ему невозможно научить в совершенстве, но каждому под силу освоить основные методы управления и понять логику процесса управления проектами.

Любой проект реализуется людьми. От знания «ключевых игроков» и их расположения на поле зависит успех или неудача проекта.

Цель данной работы является управление организационными проектами.

Задачами работы являются:

- понять сущность управления проектами;

- рассмотреть роль управления проектами в современной России;

- понять сущность организационных проектов;

1. Сущность и задачи проектного управления.

Управление проектами (англ.project management) в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, принятого правительствами США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 года - применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Само понятие "проект" в ISO 21500 определяется как уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.

Проекты отличаются рискованностью и неопределенностью, требуя эффективного использования ограниченных ресурсов для достижения согласованных целей к определенному времени. Это составляет задачу менеджеров проектов. Для ее выполнения менеджеры проектов должны решить целый ряд задач общего управления, отличных от действий по выполнению самого проекта. К таким задачам относятся:

- дальнейшая спецификация целей проекта с использованием плановой документации как основы разработки подробной стратегии выполнения проекта;

- подготовка адекватных действий и определение требуемых ресурсов и выходных результатов;

- отбор реальных, измеримых показателей осуществления проекта;

- составление реальных рабочих планов и графиков, основанных на имеющихся ресурсах и потенциале сотрудников;

- определение организационных требований к процессу осуществления и распределение ответственности между подразделениями и среди сотрудников;

- контроль деятельности сотрудников и подразделений;

- ведение подробных записей хода выполнения проекта и расхода финансовых средств;

- мониторинг проекта (контроль, отслеживание, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом), позволяющий проводить корректировку ведущихся или планируемых действий;

- представление периодических отчетов ответственным ведомствам и учреждениям (например, отделам внешнеэкономической деятельности министерств, в исполнительные комитеты городских советов, мэрии и т.д.).

Роль стандартов в организации проектного управления .

Сегодня в мире принято несколько стандартов, ориентированных на выполнение ИТ-проектов. Наиболее известными и популярными среди них являются PRINCE2 (Великобритания), PMBOK (США), V-Modell (Германия), P2M (Япония), Hermes (Швейцария) и пр. Однако в России эти стандарты, хотя и применяются (одни — широко, другие — редко), не носят официального характера. Это и послужило причиной для разработки первого национального стандарта ГОСТ Р 54869—2011 “Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом”, утвержденного Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии в начале февраля текущего года.

В работе над стандартом приняли участие специалисты российских компаний, специализирующихся в области проектного управления, а также профессионалы, состоящие в международных ассоциациях менеджеров проектов. ГОСТ Р 54869—2011 был введен в действие в России с 1 сентября 2012 г.

Говоря об особенностях российского стандарта, директор департамента знаний, информации и методологии автономной некоммерческой организации “Оргкомитет Сочи 2014” Павел Алферов, принимавший участие в его разработке, выделил три момента. Во-первых, это краткость стандарта. Вторая особенность —универсальность, подразумевающая, что требования стандарта распространяются на управление любыми ИТ-проектами и могут быть применены для проектов, реализуемых как физическими, так и юридическими лицами, а также подрядчиками или исполнителями внутри организации. И третья особенность —ориентированность на результаты, означающая, что стандарт определяет только обязательные выходы процессов управления проектом, но не содержит требований к методам реализации этих процессов. Другими словами, стандарт отвечает на вопрос, что нужно делать, чтобы эффективно управлять проектами, но оставляет свободу выбора при ответе на вопрос, как это делать, подчеркнул г-н Алферов.

Особое внимание в стандарте уделено документам, по мнению разработчиков, именно их надлежащее составление и согласование позволяют уменьшить риск неуспешного завершения проекта. Управление проектной документацией должно осуществляться в соответствии с рядом требований, в частности в ходе выполнения проекта должны обеспечиваться анализ актуальности документов и их своевременное обновление, наличие актуальных версий документов в местах их применения, сохранность документов в течение установленных сроков и возможность их восстановления. Помимо этого необходимо поддерживать уровень конфиденциальности документов согласно требованиям заказчика и других заинтересованных сторон проекта, а также предотвращать непреднамеренное использование устаревших документов и обеспечивать соответствующую идентификацию устаревших документов, оставленных для каких-либо целей.

Как рассказал Павел Алферов, проектный подход подразумевает в обязательном порядке выделение отдельной организационной структуры для управления проектом, которая может в значительной степени различаться в зависимости от специфики и масштаба проекта. При этом в каждом проекте должны быть определены четыре типичные роли, выполняющие строго определенные функции, как показано на схеме (рис. 1).

К ним относятся заказчик проекта (физическое или юридическое лицо, являющееся владельцем результата проекта), куратор проекта (лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта), проектная команда (совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ по проекту) и руководитель проекта (лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта).

Надо сказать, что в реальной жизни эта типовая схема может быть несколько видоизменена. Так, в ряде случаев роли заказчика и куратора могут совмещаться. Кроме того, сегодня существуют некоторые разногласия в названиях ролей, когда, например, куратора проекта иногда называют директором.

Согласно ГОСТ Р 54869—2011, управление проектом включает совокупность процессов инициации, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проекта. Те же группы процессов используются во многих международных стандартах, в частности в американском PMBOK, так что в этом смысле российский аналог не стал чем-то особенным.

Последовательность процессов управления определяется условиями конкретного проекта, тем не менее любой проект должен начинаться с процесса инициации проекта и оканчиваться процессом завершения, а выполнение процессов организации исполнения и контроля проекта должно начинаться не ранее процессов планирования. Причем, по словам Павла Алферова, именно процессы инициации и завершения являются критически важными для проектного управления: “К сожалению, им чаще всего не уделяется достаточного внимания. По моему опыту, чтобы всё реально работало, нужен конкретный человек, который в определенный момент сказал бы, что пора запускать проект, а затем — что пора его останавливать”.