Японская система менеджмента

Зарубежный опыт менеджмента.

Японская модель менеджмента.

Достоинства японской системы менеджмента. Целевые ориентиры. Практика менеджмента в известных фирмах Японии.

В мире существуют различные модели менеджмента, учитыва­ющие национальную специфику той или иной страны. В первую очередь это связано с особенностями корпоративной культуры раз­ных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. Вместе с тем, имеются истори­чески сложившиеся классические модели менеджмента (американ­ская и японская), существенно отличающиеся от всех других.

Японская система менеджмента

— одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Япон­ский менеджмент ориентируется на групповую форму организа­ции труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Ин­формация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудни­ков. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотруд­ников рассматриваются немедленно. Большое значение на японс­ких фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. Действует система управления производительностью и качеством работы, при которой обязательно устанавливается виновник брака. На фирмах создаются кружки качества, задача которых — повышение эффек­тивности и качества производства на уровне цехов, участков и рабочих мест. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В ре­зультате, по опубликованным данным, количество рационализа­торских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило: каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления финансами. Фирмы более активно используют собственный, а не акционерный при­влеченный капитал. Дивиденды относительно низки, так как сво­бодный остаток прибыли используется в основном на финансиро­вание перспективных научных исследований и разработок. При сни­жении темпов экономического роста фирмы отказываются от при­влеченного капитала, переходят на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной экономики играет государство: разрабатываются общенациональные программы экономического развития; анализируются существующие и перспективные тенденции в структуре экономики; выявляются при­оритетные отрасли хозяйства (в XXI в. Япония будет в приоритет­ном порядке наращивать исследования в следующих направлени­ях; лазеры, спутниковая связь, наручные телефоны и персональ­ные компьютеры, управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки капиталовложений в наиболее важные сферы экономики применяются налоговые льготы и поощряется ускоренная амортизация основных фондов в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема на работу и продвиже­ния по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется тор­жественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В сред­нем через 5 — 7 лет при высоких ежегодных показателях труда со­трудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 — 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию.

Особое внимание уделяется систематической подготовке и пе­реподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярно­го (1 раз в 3 — 4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Япон­цы считают, что длительное пребывание работника на одном ме­сте снижает уровень ответственности, приводит к потере интере­са к работе.

В качестве примера рассмотрим менеджмент фирмы сони корпарешенс. Систему организации и управления на этой всемирно известной фирме можно изложить предельно кратко:

постановка цели, понятной всем, вплоть до последнего рабо­чего. Менеджеры фирмы считают, что это сплачивает персонал в коллектив единомышленников;

право младшего по должности не соглашаться с руководителем. Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться не только личными амбициями, но и тради­циями, например почтительным отношением к старшим;

сознательный отказ от жестких планов. Менеджер должен дей­ствовать по обстановке. Механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу;

антибюрократический стиль руководства. В структуре управления фирмой на определенный период могут быть созданы автономные подразделения, обладающие неограниченной самостоятельностью; поручение важных проектов энтузиастам, новаторам. Считается, что такой работник должен ставиться выше общепринятых мето­дов материального и морального поощрения;

патернализм (от лат. ра!егпт — отцовский, отеческий) — вос­питание у сотрудников чувства, что они члены одной семьи. На фирме действует система пожизненного найма, есть возможность общения с руководством в неофициальной обстановке. В частно­сти, практикуются совместный отдых, развлечения и др.

Не меньший интерес представляет и менеджмент концерна Тоуо1а Моторс Согрога1юп:

согласованность принятых решений. Ни один вопрос не реша­ется без обсуждения лицами, непосредственно участвующими в его решении. Большая часть предложений исходит от среднего зве­на сотрудников. Руководство принимает решения, основываясь на этих предложениях;

корпоративность (обособленность, узкогрупповой интерес). Сотрудники объединены в группы, в которых руководители по­стоянно меняются, так как дело становится механическим, если руководитель несменяем.

работники придают большое значение признанию своих за­слуг фирмой. Рекордсмены по числу новых предложений пользуют­ся всеобщим уважением. Работа становится, по существу, люби­мым занятием (хобби); 90% идей воплощается в жизнь;

руководство не должно казаться самым важным элементом в производстве. Менеджеры, оставаясь сильными и компетентными, не стремятся доминировать над сотрудниками.

Японские менеджеры в своей работе придают особое значение социальной политике. Гордость за свою страну, забота о своем на­роде является приоритетной задачей в деятельности японских ком­паний. Вот как формулируются взгляды японской фирмы Оmron Соmрапу:

главная цель компании — это ее развитие; рост фирмы ведет к увеличению занятости населения; компания получает уважение в местном обществе; покупатель получает надежного поставщика; поставщик получает хорошего покупателя; доходы от покупателя — это источник капиталовложений в раз­витие производства;

производство товаров станет лучшего качества и по более низ­ким ценам;

часть прибыли в виде налога пойдет на пользу общества; другая часть прибыли пойдет на пользу служащим фирмы в виде увеличения оплаты труда и на дивиденды; оставшаяся часть прибыли пойдет на социальные нужды и бла­готворительность.

Таким образом, на примере данной фирмы можно убедиться в возможности разумного сочетания интересов частного капитала и общества.

Американская модель менеджмента.

Достоинства американской модели менеджмента. Целевые установки. Практика менеджмента в США.

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американ­ские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качества­ми. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом — индивидуализм .Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обще­стве психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.

Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традици­онно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходи­мо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен доя старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то...». Именно старшее по­коление менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления (рис. 1.5). В данном случае менеджер до­минирует или подавляет волю, желания, потребности своего под­чиненного, сковывает его инициативу.

Такой жесткий стиль руководства в большей мере был характе­рен для американцев в первой половине XX в. Классическим при­мером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основа­тель автомобилестроительного гиганта — фирмы форд Моторс Сотmрапу.Он, говорил: «Не позво­ляйте жить слишком спокойно тем, кто у нас работает. Всегда поступайте противопо­ложно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются че­рез плечо».

После второй мировой войны быстро вос­становившая свою экономику Япония сумела обогнать США по росту производительности труда, качеству и надежности продукции. Основой успехов японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления (табл. 1.1). Поэтому в настоящее время в США достаточно типичной явля­ется ситуация, когда менеджеры предпочитают называть своих под­чиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления (рис. 1.6). Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, доб­рые, человеческие связи с коллегами.

Для роста эффективности работы ру­ководящих кадров, систематического об­новления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации квалификации, дей­ствующие преимущественно при универ­ситетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;

ознакомить руководителей с последней информацией, касаю­щейся теории и практики руководства фирмами;

поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению про­блем и принятию решений;

дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;

помочь менеджеру самому оценить свои способности к даль­нейшей карьере и свою роль в компании.

Прохождение курса повышения квалификации для руководи­телей стоит от 500 до 4,5 тыс. долл. в зависимости от продолжитель­ности курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня. Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному использо­ванию кадров менеджеров одной из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называ­емого управленческого потенциала, которым располагает компа­ния. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных «центров оценки», в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей дея­тельности. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся «деловые игры в управление» с целью выявления различных способностей кандидата. Для проверки в центрах выби­раются такие качества работников, которые имеют важное значе­ние для работы управляющего. Обычно здесь проверяется умение руководить груп­пой, передавать права, контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действовать в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности. Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различных социальных конфликтов в компании.

Американские специалисты считают, что такая форма намного эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей работы Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работатъ для занятия этих должностей.

Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много работают: 60-часовая рабочая неделя для них — норма. Многие же из них трудятся даже по 90 ч в неделю. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников.

Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физ культурой.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся про­двинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

Однако не следует идеализировать американскую модель ме­неджмента. Жесткая конкуренция на рынке труда требует от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.

Германская модель менеджмента.

Достоинства модели менеджмента. Целевые установки. Практика менеджмента в Германии.

Весьма впечатляющие результаты, достигнутые экономикой страны, свидетельствуют об эффективности системы организации и управления.

Главные цели менеджмента в Германии: получение максималь­ной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кро­ме этого, немецкие менеджеры стремятся:

• обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;

• постоянно развивать производство за счет инвестиций;

• активно проводить научно-исследовательские и опытно-про­мышленные работы;

• решать экологические проблемы;

• осуществлять подготовку и обучение кадров.

Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции.

Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформиро­вался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наи­большая отдача в работе.

В практике работы широко используется проведение регуляр­ных дискуссий по различным проблемам (плану, итогам работы, рынку, перспективам развития, инвестиционным программам и др.). Как правило, не практикуется издание приказов и других ди­рективных документов. Чаще указания носят форму совета, реко­мендации. Однако если рекомендации подчиненными не выпол­няются, то решается вопрос о соответствии подчиненного зани­маемой должности.

На предприятиях создаются производственные советы, кото­рые избираются представителями трудового коллектива. Производ­ственные советы представляют интересы трудящихся перед администрацией предприятия. Без разрешения производственного со­вета не допускаются сверхурочные работы. Решение о закрытии малорентабельных производств принима­ются руководством предприятия только после консультации с про­изводственным советом.

На предприятиях существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно об­новляется. Жесткое планирование не мешает структурным подразделени­ям быть самостоятельными, но предполагает строгий контроль за их деятельностью со стороны высшего уровня менеджмента. В ос­нову перспективного и оперативного планирования положены раз­ные подходы. Стратегии пятилетки — это политика инвестиций, финансов, прибыли и рентабельности. Оперативное планирование включает годовые, квартальные, месячные и недельные планы, которые содержат показатели по сбыту продукции, программу про­изводства, поставки сырья, оценку экономических результатов. Дей­ствует система корректировки оперативных планов. Если она положительная, то руководство предприятия обычно не возражает против такого уточнения плана. Если же отрицательная, то обес­печивается строгий спрос с менеджеров за то, что они не сумели предвидеть сбои в работе и решить проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом производственной деятельности количество и ассортимент продукции могут изме­ниться в зависимости от спроса. Однако непременно должна быть достигнута запланированная прибыль. Менеджеры несут ответствен­ность за получение прибыли и имеют надбавки в зависимости от нее. Если на участке работы, руководимым менеджером, не полу­чена прибыль, то надбавка не выплачивается. При этом критичес­ки анализируется деятельность соответствующих структурных под­разделений, намечаются меры по выправлению положения. Если эти меры не приводят к увеличению прибыли, то менеджер, от­ветственный за данный участок работы, заменяется.

Работа с кадрами является одной из главных функций менедж­мента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспе­чение старости и другие вопросы социальной политики.

Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие должности. Менедже­ров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т.е. предоставление льгот род­ственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеров является умение ра­ботать с людьми.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществля­ется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так на­зываемые оценочные листы на каждого работника. В них сформу­лированы вопросы по двум разделам, характеризующим квали­фикацию работника и его отношение к труду. По каждому вопро­су оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большин­стве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претен­зии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству. Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате.

Уровень заработной платы работников различных категорий су­щественно различается. Так, заработная плата менеджера высшего звена может быть в 15 — 30 раз выше, чем рабочего. Это объясняет­ся несопоставимо большей ответственностью, которую несут ру­ководители за оптимальный выбор стратегии развития и результа­ты работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте отводится решению со­циальных вопросов. Развитие всей социальной инфраструктуры в Германии возложено на местные власти. Муниципалитеты обяза­ны обеспечить население, проживающее на данной местности, всеми необходимыми социальными объектами (детские сады, школы, поликлиники, больницы и др.). Их финансирование мест­ные власти осуществляют за счет налогов с прибыли, поступаю­щих от предприятий, находящихся на данной территории, а также поступлений из федерального бюджета. Однако в дополнение к этому предприятия активно участвуют в проведении различных социальных мероприятий (благоустройство, сохранение памятни­ков старины, помощь бедным, больным и т.д.).

Пенсионное обеспечение сотрудников осуществляется в зави­симости от трудового стажа. Пенсия определяется в размере 50 — 80% от среднего заработка. Максимальная пенсия в размере 80% устанавливается при трудовом стаже не менее 25 лет. Предприятия могут устанавливать дополнительную пенсию в размере 10 — 20% от установленной государственной пенсии. Для получения права на доплату к пенсии необходимо проработать на предприятии не менее 10 лет. В случае сокращения на предприятии возможен досрочный выход на пенсию с ее выплатой за счет предприятия на период до достижения пенсионного возраста (размер пенсии — до 90 % от уровня заработной платы на период до достижения пенсион­ного возраста для работников, увольняемых в возрасте старше 50 лет).

Основными составными элементами мотивации труда являются:

относительно высокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;

система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;

гарантия рабочего места, повышения квалификации;

получение права дополнительных выплат к государственной пен­сии в зависимости от стажа работы на фирме;

прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной млаты (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);

социальная защищенность кадровых работников фирмы путем выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией произ­водства и управления.