Стратегический треугольник

Традиционным подходом в понятии маркетинговой стратегии является модель «стратегического треугольника», изложенная Кеничи Омае (Ohmae, 1982). В дан­ном треугольнике (рис. 1) рассматривается прямое взаимодействие фирмы, как с по­требителями, так и с конкурентами.

Рис. 1. Стратегический треугольник Источник: Ohmae, 1982.

Потребители

С позиции маркетинга конкуренция возникает на рынке, объединяющем неко­торое число отдельных товарных рынков, каждый из которых включает в себя группу потенциальных потребителей со схожими запросами, а также схожими реакциями на методы предложения товара или услуги (технологии и маркетин­говые программы), удовлетворяющие их потребностям. По этой причине каж­дый рынок определяется собственным оригинальным товаром/услугой и свя-

занным с ним рыночным механизмом. С точки зрения маркетинговой стратегии это является отправной точкой анализа для выявления области конкуренции (совокупность рынков товара, внутри которых находится ряд потенциальных конкурентов) и сегментов потребителей (группа потребителей со сходными вку­сами).

Сегментирование рынка

Центральным понятием в маркетинге является сегментирование рынка. Как способ характеристики потребительских предпочтений без непосредственного разделения до каждой личности анализ рыночных сегментов имеет свою историю. В данной сфере маркетинга меньше всего учитывается фактор конкуренции, основываясь на характеристиках потребителей (см.: СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА).

В последних эмпирических работах термин «сегментирование рынка», описы­вающий определенное поведение покупателя, и термин «структура рынка», осно­ванный на описании поведения конкурентов, рассматриваются на уровне иссле­дования потребителей. В стратегическом маркетинге понятие «сегментирование рынка» связано с определением «структура рынка», однако само понятие «струк­тура рынка» определяется структурой взаимодействия между производителями, поставщиками, розничными продавцами и посредниками. В. Камакура и Г. Рассел (Kamakura and Russell, 1989) пытались внести ясность в данный вопрос, используя термины «сегментирование потребителей» и «структура эластичности спроса», впоследствии, к сожалению, пытаясь заменить сегментирование потребителей сегментированием товарного рынка.

На сегодняшний день в сфере сегментирования рынка проведено много эмпи­рических исследований, но основные вопросы остались. В частности:

1. Есть мнение, что перекрестные эластичности, учитываемые при дифферен­циации элементов маркетинга-микс, имеют не только разные свойства, но и разную структуру взаимодействия с этими элементами.

2. Характер поведения конкурентов, который, в самом строгом смысле сло­ва, является опытной базой для выявления эластичности, оказывается, по мнению П. Лифланга и Д. Уиттинка (Leeflang и Wittink, 1993), не в равновесии с самими показателями перекрестной эластичности.

Последние исследования также затрагивают неоднозначность понятия сегмен­тирования потребителей. Вопреки различным интерпретациям в учебниках суще­ствуют тенденции представления сегментирования со следующих позиций.

1. Между сегментированием потребителей и дифференциацией торговых марок существует слабое различие.

2. Взаимозаменяемость торговых марок может быть представлена в двухмер­ном пространстве.

Из этого следует, что основной акцент делается на позиционировании как стра­тегии развития торговой марки и на конкуренции между товарами. Таким обра­зом, приняв решение о стратегическом позиционировании бренда или товара на рынке, мы можем решать тактические задачи в области маркетинга-микс в вы­бранном стратегическом контексте.

Попытки соединить специфические доказательства перекрестных эластичностей приводят к невозможности каким-то образом систематизировать их взаимо­действие. Это привело к использованию общих признаков для характеристики конкуренции, таких как «давление» и «уязвимость», как более удобному способу представления обобщенных результатов анализа.

Можно с уверенностью полагать, что недостаточно стратегического пред­ставления о рынке и так называемые тактические решения маркетинга-микс яв­ляются неотъемлемой частью стратегии на практике.

Конкуренты

Дифференцированная конкуренция

Основные принципы дифференцированной конкуренции были выражены еще в начале 1930-х гг. Эдвардом Чемберлином (Edward Chamberlin) (с точки зрения его теории «монополистической конкуренции») и Джоан Робинсон (Joan Robinson) (с точки зрения теории «несовершенной конкуренции»). В обоих случаях суть заключается в том, что отдельная фирма, выпускающая тот или иной товар, стал­кивается с отрицательным наклоном кривой спроса (в отличие от горизонтальной кривой спроса, характерной для условий совершенной конкуренции). Поэтому фирма может независимо от поведения конкурентов устанавливать (до опреде­ленного уровня) собственные цены. Что же обеспечивает подобную изолирован­ность? Джоан Робинсон приводит оригинальный перечень факторов, таких как брендинг и эффект распределения.

Существует связь между понятием дифференциации и концепцией сегменти­рования рынка, но для начала нужно иметь в виду отправные моменты в их отли­чии: сегментирование рынка начинается с потребителей, а дифференцирование товара или услуги — от фирмы или самого товара или услуги.

Ключевой момент данного анализа заключается в том, что барьеры, препятству­ющие установлению конкурентом новой цены, слишком несовершенные или име­ют кратковременный характер. Существует много абсурдных случаев, связанных с тем, что некоторые фирмы не смогли предусмотреть внедрение на рынок конку­рентов лишь потому, что не вспомнили, как были разрушены их крепкие прежние позиции, или потому, что изменились вкусы потребителей и/или конкуренты на­шли способ преодолеть конкурентные барьеры.

Ценовая конкуренция

С экономической точки зрения одним из традиционных типов конкуренции явля­ется ценовая конкуренция. С определенной поправкой на систему учета данный тип конкуренции сходен с конкуренцией по издержкам. Данный подход получил широкую поддержку после разработки в 1960-е гг. Брюсом Хендерсеном и други­ми членами Бостонской консультационной группы «кривой опыта». Интересно, что с уклоном в область электроники большая часть работы связана с рассмотре­нием конкуренции издержек в рамках динамики конкуренции целой индустрии. Конечно, обычная опытная кривая показывает лишь отдельную часть в дина­мике движения издержек в различных отраслях промышленности. Становится очевидным, что обычная модель опытной кривой не охватывает всю сферу дея-

тельности, и поэтому для определения стратегии снова необходимы уже имеющи­еся методы и одновременный анализ их эффективности.

Анализ конкурентных подгрупп

При анализе подгрупп конкурентов, так же как в случае с потребителями, суще­ствуют такие ситуации, когда уместнее рассматривать подгруппы или отдельных конкурентов, нежели делать общий анализ. Поэтому мы должны рассматривать различные подгруппы внутри отрасли, схожие по своему поведению и скорее кон­курирующие между собой, чем с предприятиями других отраслей промышленнос­ти. Это подводит нас к анализу стратегической группы, который был проведен в работах Р. Кейвзаи М. Портера {Caves and Porter, 1977; Caves, 1980) (см.: ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ; СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ И СОТРУДНИЧЕСТВО ПОСТАВЩИКОВ).

Некоторые аналитики, например Дж. Макги и X. Томас (McGee and Thomas, 1986), обращались к проблемам, связанным с понятием стратегической группы (включая сте­пень, до которой сходным фирмам было бы рационально следовать одной и той же стратегии, тем самым увеличивая эффективность конкуренции), и к проблемам иден­тификации этих групп.

Корпорация

Кроме анализа подгрупп возможен также анализ отдельных конкурентов. Анализ отдельной фирмы (корпорации) можно проводить, используя целый ряд методов, наиболее распространенные из которых — SWOT-анализ (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны, Opportunities — возможности, Threats — угрозы) и различные виды финансового анализа.

SWOT-анализ

SWOT-, или TOWS-, анализ направлен на разделение влияющих на стратегиче­ское развитие фирмы ключевых факторов по двум плоскостям, которые можно обозначить как внешние/внутренние и позитивные/негативные. Подход предпо­лагает стратегическое соответствие каждому из параметров (угрозы — избегать, возможности — использовать, слабые стороны — компенсировать, сильные сторо­ны — развивать и укреплять), и, таким образом, в результате должна образоваться сбалансированная стратегия.

Хотя на сегодняшний день стало уже практически традиционным проводить первичный анализ в проектах делового администрирования, в данной форме анали­за существует ряд потенциальных недостатков.

1. В определенной степени данные факторы (внешние/внутренние, позитив­ные/негативные) являются отражением друг друга, и можно предполо­жить, что любой из них может находиться в какой-нибудь из двух плоско­стей (основной вопрос в том, как преподнести данные).

2. Зачастую связь между отдельными факторами и предполагаемой стратеги­ей отдаленная или даже семантическая. На практике более эффективным подходом является оценка конкурентной сферы деятельности так, чтобы свести до минимума негативные аспекты.

3. Существует тенденция рассматривать факторы как несвязанные элементы, хотя они могут являться частью общей концепции, такой как «положение на рынке».

В заключение можно отметить, что SWOT-анализ помогает сформировать ин­тегрированную оценку и прогноз, для того чтобы осуществить стратегический вы­бор, однако данного анализа недостаточно для оперирования элементами страте­гии и применения ее на практике.

Финансовый анализ

Большинство форм корпоративного стратегического анализа должно включать в себя не только финансовую оценку существующего положения, но также и оцен­ку стратегического выбора в будущем.

Такого рода оценки опираются на управленческие и финансовые системы уче­та информации. На сегодняшний день в данной сфере выдвигается большое коли­чество концепций. Самым важным стало развитие так называемого «основанного на сфере деятельности метода учета издержек», который устанавливает акцент анализа издержек на различные процессы, связанные с деятельностью в области разработки и поставок товара или услуги. Данный подход берет свое начало из ранее разработанной управленческой системы учета, в которой затраты группи­руют различным образом (по группам товаров, территории продаж, ключевым по­требителям).

С точки зрения характера затрат в краткосрочном периоде практически все издержки могут считаться постоянными. Стратегический анализ, ориентирован­ный на изучение более длительных периодов, сталкивается с ситуацией, когда, пе­рефразируя известное изречение Дж. М. Кейнса (J. М. Keynes), «в долгосрочном периоде все издержки переменны».

Основная проблема финансового стратегического анализа заключается в том, чтобы выводы о том, какие затраты являются постоянными, а какие — переменны­ми, соответствовали реальному выбору ресурсов организации.