Понятие «стратегия». Отличительные особенности стратегии

Анализ ситуации изменений (модели Надлера-Ташмена, К.Левина).

Модель согласования Д. Надлера и М. Ташмена .

Согласно этой модели организация представляет собой совокупность взаимосвязанных подсистем: задача, структура, люди, культура. Для своей жизнедеятельности организация потребляет из внешней и внутренней среды ресурсы, стратегии и перерабатывает их в какой-то продукт. Этот продукт является результатом индивидуальной, командной или организационной деятельности. Все компоненты системы являются взаимосвязанными. Изменение одного из компонентов требует изменений других компонентов. Задача – это виды работ, которые необходимо выполнять, характеристи-ки самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает. Структура – это линия подотчетности, механизм контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты труда, структура совещаний и т.д.

Культура – это ценности и ритуалы, существующие в организации, нормы, неформальные процедуры, источники власти. Персонал – опыт работы, навыки и компетенция, личностные качества, поведение и т. д. Так как изменения – это некоторый переход из текущего состояния в желаемое, то для наиболее качественного перехода необходимо проанализировать все компоненты Надлера-Ташмена с заданной позиции.

Модель К.Левина.

Организация находится под действием двух сил: движущих и сдерживающих. Тот момент, когда какая-то из групп начинает эволюционировать, равновесие нарушается в организации начинает происходить изменение. Потенциал для изменений представляет собой скрытые резервы, которые можно использовать для поддержки предлагаемых изменений. Примерами потенциала для изменения может быть поддержка руководства, незадействованные сильные стороны команды, пожелания клиента, государственное законодательство. Движущие силы – вызывают изменения в организации (конкуренты, рынок, потребители, дополнительное финансирование). Сдерживающие силы – препятствуют изменениям (недостаток финансирования, неквалифицированный персонал, устаревшее оборудование). Чем сильнее силы, тем толще стрелка. Наиболее значительными силами сопротивления является персонал (люди).

Этапы программы изменений.

Программа осуществления изменения предполагает 4 этапа:размораживание; изменение; замораживание; оценка.

На этапе размораживания предыдущие идеи и практики ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. На этом этапе необходимо дать полную информацию участникам изменений о планируемых изменениях, дать время людям привыкнуть к идее об изменении и признать их прошлые достижения. Изменение – это фактически реализация стратегии изменений. Здесь необходимо очень тщательное планирование, отслеживание наличия всех необходимых ресурсов, изменение должно стать постоянным и восприниматься как часть организационной культуры. Для этого персоналу оказывается необходимая организационная поддержка, проводится обучение, обеспечивается четкий обмен информацией, выявляются действия, которые должны быть совершены, и детально распределяется ответственность за эти действия, указываются ключевые точки промежуточного прогресса. Замораживание – на этом этапе происходит закрепление изменения. Когда первоначальный энтузиазм к нововведению пропадает, люди начинают пользоваться старыми удобными для них способами работы. Чтобы этого не произошло, необходимо постоянно контролировать изнамения и принимать своевременные корректирующие действия.

Оценка – это определение степени достижения результатов, желаемых последствий. Самым трудным здесь является определение критериев оценки и начального значения контрольного показателя. Оценка может быть качественной и количественной. Источниками информации для оценки могут служить учетные документы, отчеты, результаты анкетирования, опросы клиентов и т.д.

В результате оценки могут выявиться следующие проблемы: - противоречивые критерии (возникают из-за привлечения к оценке большого числа заинтересованных групп); - скрытая неэффективность (необоснованно громоздкие процедуры, приобретение дорогостоящих ресурсов, неэффективное использование служебных помещений и т.д.); - повышенные обязательства (несоответствие обязательств имеющимся ресурсам); - тайные соглашения (люди, чувствуя угрозу сложившемуся положению, могут предоставлять неверную информацию); - противодействие результатам оценки (сопротивление персонала разработанным корректирующим действиям). В идеале оценка должна укрепить и повысить эффективность изменения. Оценку можно проводить параллельно с выполнением программы изменения.

Понятие «стратегия». Отличительные особенности стратегии.

Стратегия – образ действий, которой придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели. Стратегия охватывает все уровни: 1)Корпоративная стратегия охватывает управление действиями организации как корпорации для создания наиболее выгодного портфеля бизнесов.

2)Бизнес-стратегия – это стратегия в отдельном бизнесе, связанная с конкуренцией на определенном рынке. 3)Стратегия подразделения – стратегия существующих внутри организации.Стратегия на любом отдельно взятом уровне подвержена влиянием стратегий на других уровнях.

Выделяют две разновидности линейного подхода к выработке стратегии.

1. Стратегия по замыслу. Это подход «сверху – вниз», при котором стратегические решения принимаются высшим руководством и затем отслеживается их выполнения. Эффективность этого подхода зависит от опыта и интуиции руководителя.

2. Стратегия по плану. В данном случае стратегия представляется в виде последовательности процедур рационального планирования. Здесь могут сочетаться подходы «сверху - вниз» и «снизу - вверх», а эффективность будет определяться опытом и рациональностью средств анализа, разработки и реализации стратегии.