Б27) Понятие, структурные элементы и свойства организационной культуры

Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура. Организационная культура не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так явно проявляется на поверхности. Можно сказать, что «душой» организации является организационная культура.

Концепция организационной культуры не имеет единственного толкования.

Одна часть авторов понимает под организационной культурой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Другая часть авторов трактует организационную культуру как философию и идеологию управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Большинство современных исследователей под культурой понимают специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного производства, системе социальных норм и духовных ценностей, совокупности отношений людей к природе, друг к другу и к самим себе.

По мнению Э.А. Смирнова организационная культура означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей.

Все приведенные определения понятию организационной культуры не противоречат друг другу. Разница заключается в том, что одни определения даются в узком смысле этого слова, другие - в широком.

Наиболее полное определение понятию организационной культуры выработано известными исследователями проблем менеджмента: «Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий».

Организационная культура имеет определенный набор элементов - символы, ценности, верования, предположения. Э. Шайн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням.

Первый уровень или поверхностный включает, с одной стороны, такие видимые внешние факты, как технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., а с другой - все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Второй уровень или подповерхностный предполагает изучение ценностей и верований. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий уровень или глубинный включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др. Эти предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

Исследователи организационной культуры часто ограничиваются подповерхностным уровнем, так как на глубинном уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Свойства организационной культуры базируются на следующих существенных признаках: всеобщность, неформальность, устойчивость.

Всеобщность организационной культуры выражается в том, что она охватывает все виды действий, осуществляемых в организации. Понятие всеобщности имеет двойной смысл. С одной стороны, организационная культура - это форма, в которую облекаются хозяйственные акты. Например, организационная культура может определять тот или иной порядок разработки стратегических проблем или процедуры найма новых работников. С другой - культура является не просто оболочкой жизнедеятельности организации, но и ее смыслом, элементом, определяющим содержание хозяйственных актов. Культура сама по себе превращается в одну из стратегических целей фирмы. Определенный порядок найма может быть подчинен необходимости наилучшим образом адаптировать новых работников к сложившейся в организации культуре.

Неформальность организационной культуры определяется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке правилами организационной жизни. Организационная культура действует как бы параллельно с формальным хозяйственным механизмом организации. Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущественное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе.

Значение неформальных контактов определяется тем, что более 90 процентов деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке - на совещаниях, собраниях и т.д., а при неофициальных встречах, вне специально установленных мест. Организационную культуру нельзя отождествлять с любыми неформальными контактами в организации. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют ценностям, принятым в рамках культуры. Неформальность организационной культуры является причиной того, что параметры и результаты воздействия культуры практически невозможно измерить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше - хуже».

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Однако, будучи сформированными, ценности культуры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких поколений работающих в организации. Многие сильные организационные культуры унаследовали ценности, введенные лидерами и основателями компаний много десятилетий назад. Так, основы современной культуры ИБМ были заложены в первые десятилетия XX века ее отцом-основателем Т. Дж. Уотсоном.

Б28) Факторы проектирования организации

Организационная система представляет собой совокупность двух частей: механизма внутреннего функционирования и механизма отношений с внешней средой.

Механизм внутреннего функционирования включает элементы, необходимые для процесса управленческой и производственной деятельности: функциональные и организационные структуры, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи и систему документооборота.

Механизм отношений с внешней средой включает элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних отношений организации - законодательные акты, договоренности, контракты, соглашения и т.п.

В данной теме мы будем рассматривать проектирование одной из составляющих организации - структуры, как способа организации этой системы. В новых условиях к проектированию организационных структур необходимо широко использовать системный подход. Он предполагает учет внешних и внутренних факторов окружения организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на четыре группы:

· состояние внешней среды;

· технология работы в организации;

· стратегический выбор руководства организации в отношении ее целей;

· поведение работников;

· размер.

Внешнюю среду характеризуют сложность и динамизм. Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации. Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации.

Двухмерная классификация факторов внешней среды позволяет выявить четыре типа ситуаций каждая, из которых соотносится тому или иному виду бизнеса.

Квадрант 1. Ситуация характеризуется низкой неопределенностью и является благоприятной для руководства организации. Внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов», и работники будут определенно следовать принятым в организации политике и процедурам. От руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта.

Квадрант 2. Ситуация характеризуется умеренной неопределенностью. Она является более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решений. Руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта.

Квадрант 3. Ситуация характеризуется умеренно высокой неопределенностью. Она требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией.

Квадрант 4. Ситуация характеризуется высокой неопределенностью. Она представляет собой наибольшую трудность для управления организацией. Данная ситуация требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. По оценкам специалистов, только 20 % внешних факторов в бизнесе поддается со стороны руководителя, а остальные 80 % являются не контролируемыми. Каждая из рассмотренных выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации и ее частей.

Под технологией понимаются действия работника, материалы, оборудование, которое он использует для преобразования объекта своих действий. Проектирование организации связано с технологией работы по двум направлениям:

1) разделение труда;

2) группировка работ, т. е. создание подразделений.

Англичанка Джоэн Вудворт одной из первых установила зависимость между технологией и организационным проектированием. В зависимости от типа технологии организационные структуры разделяются на несколько типов. С увеличением технологической сложности возрастают число уровней управления и организационная пирамида, увеличивается интервал контроля высшего звена управления. При технологии средней степени сложности интервал контроля менеджеров низших уровней становится наибольшим. Организации, характеризующиеся наибольшей сложностью и наименьшей сложностью технологии, имеют тенденцию к более органическим проектам, а организации, использующие технологии средней степени сложности, предпочитают более механистические проекты.

В 1962 г. А. Чандлер сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рис. 13.3).

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть три возможные области стратегического выбора.

Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизацию и децентрализацию.

Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться организацией. Если у организации имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах.

Третье в стратегическом выборе - это рынки сбыта и территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции за рамки национальных границ потребует учета при проектировании ее организационной системы, учета фактора интернационализации и глобализации в бизнесе.

При проектировании необходимо учитывать потребности, интересы, установки, уровень квалификации, мотивации и дисциплинированности работников.

Размер организации оказывает определенное влияние на организационную структуру. Размер организации влияет на ее проект следующим образом: когда организации становятся крупнее, то они нуждаются в более сложных проектах. По мнению исследовательской группы «Астерн Гроуп», размер организации оказывает гораздо большее влияние на характер организационного проектирования, чем технологии.

Таким образом, роль стратегии, окружения, технологии и размера является центральной при принятии большинства решений организационного проектирования.