Процесс применения метода. Первый этап в применении SWOT-анализа при оценке уже существующих и по­тенциальных

Первый этап в применении SWOT-анализа при оценке уже существующих и по­тенциальных будущих стратегий включает в себя перечисление и оценку силь­ных сторон, слабостей, возможностей и угроз фирмы. Далее детально описыва­ется каждый из этих элементов.

1. Сильные стороны. Сильные стороны — это те факторы, которые придают организации больше конкурентоспособности, чем ее место на рынке. Сильные стороны свидетельствуют о том, что у компании есть отличительное преимуще­ство или особые ресурсы, являющиеся особенными с точки зрения конкурен­ции. Другими словами, сильные стороны — это ресурсы или возможности, кото­рыми располагает организация и которые могут быть эффективно использованы для достижения поставленных целей.

2. Слабости. Слабость — это недостаток, упущение или дефект в самой орга­низации, которые препятствуют достижению целей. Это то, что плохо получает­ся у организации или где она располагает недостаточными возможностями или ресурсами по сравнению с конкурентами.

3. Возможности. Возможности включают в себя любую предпочтительную ситуацию в настоящем или будущем, возникающую в условиях окружающей среды организации, например, тенденцию, изменение или предполагаемую по­требность, которая поддерживает спрос на товар или услугу и позволяет органи­зации улучшить свою конкурентную позицию.

4. Угрозы. Угроза представляет собой любую нежелательную ситуацию, тен­денцию или изменение в условиях окружающей среды организации, которые имеют разрушительный или угрожающий характер для ее конкурентоспособно­сти в настоящем или будущем. В качестве угрозы может выступать барьер, огра­ничение или что-либо еще, что может повлечь за собой проблемы, разрушения, вред или ущерб, наносимый организации.

Сильные и слабые стороны фирмы (то есть, ее внутренняя окружающая среда) складываются из факторов, над которыми она имеет относительно больший контроль. Эти факторы включают в себя ресурсы фирмы, ее культуру, системы, методы найма персонала и личные ценности ее менеджеров. Возможности и уг­розы организации (а именно, внешняя окружающая среда) составлены из тех факторов, над которыми организация имеет относительно меньший контроль. К этим факторам относятся, кроме всего прочего, общий спрос, степень насыще­ния рынка, правительственные политики, экономические условия, культурные, социальные и этические достижения, технологические достижения, экологиче­ские достижения и факторы, составляющие пять сил Портера (интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, угроза появления това­ров-заменителей, рыночная власть покупателей и рыночная власть продавцов).

Методология, используемая для сбора и интерпретации этой информации, должна быть взаимосвязанной и должна усиливать процессы консультирования директоров-распорядителей с функциональными экспертами, групповых об­суждений и сбора маркетинговой информации о соперниках.

В итоге получается аналитический продукт — ранжированный перечень стратегических факторов, классифи­цированных как внутренние сильные стороны, внутренние слабости, внешние возможности и внешние угрозы. Наиболее важным является то, что аналитик четко разделяет критерии для ранжирования, таким образом, принимающие ре­шения специалисты могут лучше понять основу, на которой были приоритезированы эти факторы.

Следующий этап состоит в выявлении стратегического соответствия фирмы ее внутренним возможностям и внешним условиям окружающей среды. Это со­ответствие или несоответствие должны помочь выявить степень необходимости проведения стратегических изменений. Проявляются четыре возможных сценария:

¾ Квадрат 1 — Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними возможностями.

¾ Квадрат 2 — Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям.

¾ Квадрат 3 — Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угрозами.

¾ Квадрат 4 — Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам.

Аналитик должен оценить аль­тернативные стратегии в сравнении друг с другом, чтобы найти ту, которая пре­доставляет конкурентное преимущество. Поскольку ни одна стратегия не может с очевидностью обеспечить конкурентное преимущество, SWOT-анализ, по крайней мере, предоставляет прогностический инструмент, позволяющий фир­ме оценить ее текущие и альтернативные стратегии:

Квадрат 1: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними воз­можностями. Это расположение является идеальным сопоставлением, поско­льку представляет сильнейшую взаимосвязь ресурсов фирмы с конкурентными возможностями внешней окружающей среды. Стратегия должны состоять в том, чтобы защитить эти внутренние сильные стороны с помощью нахождения уникальной комбинации требуемых ресурсов для получения конкурентного преимущества или для поддержания этих ресурсов для сохранения уже установ­ленного конкурентного преимущества. Должны быть открыты будущие воз­можности для регулирования этих сильных сторон по сравнению со слабостями в других областях.

Квадрат 2: Внутренние слабости в отношении к внешним возможностям. Обычное стратегическое поведение в этом квадрате заключается в выборе опти­мального компромисса между инвестированием с целью обращения слабостей в сильные стороны, необходимого для использования возможности.

Квадрат 3: Внутренние сильные стороны в соответствии с внешними угро­зами. Одно из возможных действий, предлагаемых данным квадратом, заключа­ется в трансформации внешних угроз в возможности посредством реконфигура­ции конкурентной позиции ресурсов фирмы. Альтернатива состоит в том, что фирма может выбрать поддержание оборонительной стратегии с целью фокуси­рования на более многообещающих возможностях в других квадратах.

Квадрат 4: Внутренние слабости в отношении к внешним угрозам. Это самая худшая позиция для фирмы и, очевидно, попадания в нее необходимо избегать. Тем не менее, если выживание фирмы зависит от выбора, активная стратегия мо­жет быть единственным выходом. Если применение стратегии является вспомо­гательным фактором, одна из возможных стратегий заключается в отторжении одних ради других, более многообещающих возможностей в других квадратах. Важно, тем не менее, избежать мгновенного уничтожения возможности выдви­жения фактора за границы этого квадрата. Это не настолько второстепенно, как может показаться на первый взгляд. Наоборот, следует принять во внимание по­тенциал для предоставления стратегического выбора фирме или для поддержа­ния других, более прибыльных мер в других квадратах. Для сокращения факто­ ров, уменьшающих производительность, в этом квадрате эффективной мерой является анализ «слепых» зон.

Когда стратегия разработана согласно каждому фактору, необходимо прово­дить постоянный мониторинг и периодическую итерацию для перепроверки вы­явленных факторов и активно продумывать стратегии, с помощью которых можно было бы обратиться к ним.

Подходящим способом справиться со сложностью анализа, вызванной множественными стратегическими факторами, может быть использование интерак­тивной матрицы. X. Вейрих считает, что использование такой матрицы, как представленной на рис. 3, может помочь аналитику разобраться с различными комбинациями взаимосвязей различных квадратов. Кроме того, он предлагает использование этой матрицы в качестве одной из основ для оценки вариантов стратегического выбора в рамках того или иного квадрата. Каждый фактор помечается либо знаком «+» (что означает сильное соответствие силь­ных сторон возможностям), либо знаком «-» (что означает слабое соответствие

Рис.3 Интерактивная матрица

сильных сторон возможностям или его полное отсутствие). Чтение матрицы по­может выявить стратегические факторы, где сильные стороны фирмы потенциа­льно могли бы соответствовать возможностям внешних условий окружающей среды (а именно, значения «+»). Матрица создана для сравнения оптимальности соответствий для каждого квадрата.

Особенно важно здесь не приписать этой матрице не установленную точ­ность. Аналитик всегда должен оставаться бдительным и быть готовым к риску количественно ранжируемых качественных данных. Биноминальное ранжиро­вание не всегда четко улавливает скрытые и часто неуловимые взаимозависимо­сти между факторами и их взаимное влияние на конкурентную позицию фирмы. Тем не менее, эта матрица может служить полезным инструментом для обобщенной визуализации очень приближенного значения ряда возможностей в рам­ках теоретического строения модели SWOT.

Подводя итоги, следует отметить, что сам SWOT-анализ обычно требуется в каждой сфере бизнеса или на каждом рынке товаров. Анализы подобного рода должны проводиться регулярно.

Резюме FAROUT

Рис.4 FAROUT

Ориентирование на будущее. От настоящего времени до краткосрочного буду­щего. Требует регулярной перепроверки вследствие изменения свойственных для отрасли факторов и достижения организационных усовершенствований.

Точность. Средней степени. Точность будет зависеть от допущенных оши­бок (погрешностей). Перекрестная проверка внешних экспертов со стороны повысит точность анализа.

Ресурсная эффективность. От средней до высокой степени. Этот показатель будет меняться в зависимости от степени консультирования, принимаемого со стороны, и доступности внутренних и внешних данных. В общем, SWOT счита­ется одним из наиболее эффективных с точки зрения сбережения ресурсов до­ступным аналитическим методом.

Объективность. Средней степени. Поддержка экспертов со стороны увеличивает объективность. Будут выявлены и представлены «слепые» зоны и рас­ хождения во мнениях и суждениях, относящиеся к позиции директоров-распо­рядителей и функциональных экспертов.

Полезность. От средней до высокой степени. Предоставляет быструю картину текущего положения фирмы и ее конкурентоспособности.

Своевременность. От средней до высокой степени. SWOT-анализ может быть проведен достаточно быстро.