Transcript of Copy of Организационная культура Японии на примере Sony Corporation
Организационная культура компании на примере Sony Corporation
6. Концепция непрерывного обучения. 7. Пожизненный найм работников. Со́ни — транснациональная корпорация с штаб-квартирой в Японии, возникшая в 1946 году. Сегодня Sony Corporation — одно из операционных подразделений, входящих в состав холдинга Sony Group. 2. Группа важнее отдельной личности. Тот, кто хочет руководить, должен принести семью в жертву и рассматривать службу в фирме единственным смыслом своего существования. 4. Система ринги (получение согласия на решение путем опроса). Основные черты организационной 9. Традиция «минарай». Трудовые навыки у японцев передаются путем наблюдения и копирования. 10. Оплата труда по старшинству. Размер заработной платы непо-средственно зависит от непрерывного стажа работы. Основные черты организационной 11. Ротация работы. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. 12. Патриотизм. 13. Рабочие образуют «семью». 15. Если существует много проблем, то это – положительный фактор, поскольку проблема – это то, чем надо заниматься для улучшения дел. 17. Собака выбивается из сил, а пища достается соколу. Эта японская пословица отражает взаимоотношения между крупными фирмами и мелкими мастерскими. Философия Sony открытость перед новыми идеями; Компания прилагает усилия к увеличению мотивации своих сотрудников, и вдохновляет их расти, посредством обучения в процессе работы, и участия в программах обучения и развития, разработанных с учетом региональных особенностей. Отношение к клиентам: Все менеджеры сидят в одних помещениях со своими подчиненными. Каждое утро мастера проводят перед началом работы беседы с рабочими, дают им инструкции. Мастера интересуются здоровьем подчиненных и здоровьем членов их семей. Выясняют, нет ли у людей проблем, которые можно решить с помощью администрации. Антибюрократический стиль управления “Сони корпорейшн” дополняют методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы в рамках гигантской компании.
Организационная культура в Японии Японское «экономическое чудо» началось с быстрого роста после Второй мировой вой- ны (по 7,5% в год), и к началу 1970–х гг. Япония стала второй экономикой мира после США. В 1970-е годы началось замедление, но экономика продолжала расти по 4% ежегодно и в 1980–е годы, вплоть до начала 1990–х годов. «Чудо» не было ограничено границами страны: японские Источник: Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http :// infoculture. rsl.ru Ил. 3. Японские компании − мировые лидеры в индустрии робототехники фирмы распространяли своё деловое присутствие на международных рынках, основывая многочисленные «дочки» японских компаний. Многие западные СМИ, предприниматели и ученые пытались разгадать секрет успеха, который, казалось, сводится к особому стилю управления в японских фирмах. Начиная с конца 1970–х и, особенно, в 1980–е годы на Западе издавалась масса книг на тему о том, что у японского менеджмента следует учиться. Эти книги хорошо покупались, осо- бенно руководителями американских фирм. К сожалению, авторы книг не заметили главного: характерные черты японского стиля управления базируются на японской культуре. Японская культура – культура коллективистская. Благосостояние группы ценится выше благосостояния индивида. Личные жертвы ради этого не только необходимы, они являются ча- стью японской системы ценностей. В Японии удивительным образом сочетаются ценности традиционного общества и ры- ночной экономики. Японцы превыше всего ставят выполнение обязательств перед компанией, которая их наняла. Работники готовы работать столько, сколько требуется для ее процветания. В японском обществе сильно распространена сверхурочная (как правило, неоплачиваемая) ра- бота. Представляя себя, принято сначала называть компанию, и лишь потом – свое имя. Более того, отношения пожизненной взаимозависимости («пожизненного найма») существуют между японски- ми работниками и компаниями, в которых они работа- ют. Хотя японская верность одной компании уникаль- на и поэтому хорошо известна в мире, внутри органи- зации работники находятся в постоянном движении: меняют виды работ, отделы и рабочие места по требо- ванию компании. Эта практика создает работника, об- ладающего разными профессиональными навыками, возможность кооперации, способствует гибкому рас- пределению труда. Лояльность и повиновение требуется от работ- ников. Патерналистский стиль руководства характерен для менеджеров «среднего звена». Из- вестны случаи, когда японские компании обеспечивают жилище, пищу и т. д. своим работни- кам вместо денежных выплат. Эти отношения подобны тому, как функционирует отдельное до- мовладение, поэтому компании часто описывают как «семьи». Гармония в отношениях группы («трудового коллектива») является элементом, который акцентируется больше всего в японской философии управления. Источник: Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http :// infoculture. rsl.ru Суть этой философии можно сформулировать, выделив некие базовые принципы: ответ- ственность работников, верность работников своей компании, инвестиции в их обучение, об- ращение с работниками как с ценным ресурсом, награждение работников за их достижения, децентрализация процесса принятия решений при обязательном достижении консенсуса. В то время как немецкие эксперты тратят массу времени на решение технических проблем, занима- ясь этим индивидуально, японские специалисты совместно ищут решение. Во время процесса принятия решений топ-менеджер не выносит окончательного вер- дикта, пока все работники не сформируют своё мнение, получив для этого достаточное количе- ство времени, и не почувствуют, что они были безусловно услышаны. Консенсус требуется от всех членов команды. Но если вынесен окончательный вердикт, все работники готовы поддер- жать принятое решение и его реализацию, даже если они лично не согласны, что решение яв- ляется наилучшим. Если решение принято, его будет трудно изменить. Для того чтобы изме- нить решение, вследствие изменения каких-то обстоятельств, также требуется консенсус всех членов команды. Из-за этого условия процесс принятия решений занимает много времени. Японцы практически не уделяют внимания каким-то срокам и лимиту времени. За это их часто критикуют иностранные участники, если дело касается переговоров. Японцы ведут перегово- ры в мирной и спокойной манере, несмотря на нажим партнеров. Японские менеджеры сдер- жанны, спокойны, всегда слышат собеседника. Японский топ-менеджмент в «дочерних» компаниях японских фирм за границей легко совершает заграничные путешествия, бегло говорит по-английски. Однако второй уровень японского менеджмента обычно имеет мало опыта зарубежных поездок, либо не имеет его во- обще; знание английского языка, а также общая неискушенность относительно того, как при- нято вести дела на Западе, находятся на низком уровне. «Столкновение цивилизаций» Ряд западных экспертов полагает, что удачные управленческие практики, существую- щие в США и Европе, видимо, «работают» не всегда (и даже могут иметь отвратительные ре- зультаты) в других культурных контекстах. Например, в Японии. Если такая логика верна, то, по-видимому, и успешные японские практики не работают в других странах. Открывая многочисленные филиалы за рубежом, японские фирмы пытались реализо- вать в них ту же организационную культуру, что и в Японии. Японцы ожидали, что это даст от- личные результаты. В частности, привнесение «семейной атмосферы», господствующей в японских фирмах, в работу иностранных «дочек» приведет к долговременным обязательствам со стороны местных наемных работников. В реальности, однако, местный персонал не был го- тов к долговременным трудовым соглашениям, а японский «консенсус» часто не распростра- нялся на местных менеджеров, потому что те не понимали «семейную» офисную культуру или Источник: Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http :// infoculture. rsl.ru Ил. 4. Чрезмерная усталость из-за долгих рабочих часов не говорили по-японски. Местные работники и менеджеры склонны были покинуть японскую фирму, как только проходили обучение (за счет фирмы) и получали некоторый опыт работы. Проблема, которую обычно упоминают представители японских компаний в Северной Америке и Великобритании, заключается в высокой мобильности местных менеджеров и низ- кой корпоративной лояльности, типичной для карьеры управленца в этих странах. Отчасти благодаря постоянно меняющемуся рынку на их услуги, отчасти из-за существующей установ- ки на то, чтобы «делать карьеру», англо-американские менеджеры находятся все время в состо- янии поиска или смены работы. Долговременные связи и доверие, требуемое в японской компании, не достижимы с людьми, имеющими такие ценностные установки, и можно понять японских менеджеров, не желающих передавать «местным» ответственность и контроль над работой дочерней компании. В этом отношении японцы рассматривают немцев как более близких к своей деловой культуре, и легких для ведения с ними дел, поскольку немцы менее склонны менять работода- телей, чем британцы или американцы. В целом, послевоенная мощь немецкой экономики, ка- чество немецких товаров, мастерство и усердие немецкого рабочего класса внушили японцам уважение к Германии, уважение, которого не имели ни США, ни Канада, ни Великобритания. По сообщениям японских менеджеров, топ-менеджмент Германии и Америки мало отличается друг от друга в плане ответственности, работоспособности и интеллекта, но что касается низ- ших уровней производственной вертикали – рабочей силы, офисных служащих и низшего ме- неджмента – то здесь немцы заслужива- ют большего уважения. Японцы с удовольствием откры- вают в Германии филиалы своих компа- ний. Особенно их много в земле Север- ный Рейн-Вестфалия. Японцы хвалят уровень квалификации и трудолюбие немцев, которые даже выше, чем у японского персонала. Немцы лучше обучены, более тщательны и аккуратны в своей работе, а в целом производительность труда у них выше, чем у представителей других национальностей. Японец, в среднем, проводит на работе 2150 часов в год1 , американец работает около 1950 часов, немец – 1600 часов. У японцев укоренилась удивительная традиция отказываться 1 Cм. об этом: Галеева А.А. Корпоративная культура убивает Японию // Культура в современном мире. – 2012. − № 4 Источник: Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http :// infoculture. rsl.ru от отпуска в пользу работы. Немцы же считают само собой разумеющимся оплаченный отпуск, который, с точки зрения американцев, просто огромный. В Германии, помимо того, отмечается некоторый всплеск «болезней» по пятницам, понедельникам и ближе к праздникам. Однако снижение количества рабочих часов не выливается в снижение зарплаты. Как точно подметил один японский топ-менеджер, «немецкие работники, конечно, стоят дороже, но качество и ма- стерство их работы означает, что нам легче будет продать произведенные товары другим стра- нам». А другой − не удержался от восхищения: «Немцы, возможно, работают меньше, но когда они работают, их сосредоточенность прекрасна». По этим причинам японские компании гото- вы мириться с высокой стоимостью труда немцев и строгостью трудового законодательства, действующего на территории Германии. В целом, трудовые отношения у японцев обходятся без многих проблем, которыми еже- дневно вынуждены заниматься менеджеры по персоналу в немецких фирмах. В Германии про- должительные и сложные переговоры с работником обязательны практически по каждому пункту трудового соглашения. Традиционно сильные немецкие профсоюзы и детально разра- ботанное трудовое законодательство позволяют немцам пользоваться большим объемом прав на рабочем месте, чем работникам других промышленно развитых стран. Культурные барьеры Забавно, но важное различие между японской и немецкой деловыми культурами обна- руживается, среди прочего, в вопросе вежливости. Японцы известны тем, что доводят вежли- вость до крайности: им свойственны ритуальные жесты уважения и покорности, формы об- ращения к людям могут меняться в зависимости от их статуса и формальной обстановки. Японцы часто включают в обычную речь извинительные выражения. Более того, отдельного упоминания заслуживает нежелание японцев ясно, твердо и окончательно говорить собеседни- ку «нет», что раз за разом сбивает с толку. Их желание избежать отказа нередко ассоциируется у жителей Запада с лицемерием (хитростью), если не оскорблением: вопросы или требования, с которыми японцы предпочитают не соглашаться, они склонны просто игнорировать. Пробле- мы общения являются следствием «неопределенности» (с точки зрения представителей Запа- да) японского языка и презрения японцев к письменным формулировкам круга обязанностей работника. В основе японской манеры ведения переговоров также лежит неприятие конфлик- тов, особенно в открытой форме. Немецкая манера разговора с собеседником представляет собой явный контраст вос- точно-витиеватой манере, присущей японцам. Жители Германии разговаривают прямо, резко, отрывисто. Они заслужили репутацию бесцеремонных, высокомерных, иногда даже грубых. Немцы и сами признают, что им свойственен дефицит вежливости в повседневном общении, и это ещё в лучшем случае. В худшем (что особенно очевидно иностранцам) − раздражитель- Источник: Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http :// infoculture. rsl.ru ность и грубое поведение продавцов, работников сферы услуг и мелких чиновников. «Сервис с хмурым видом» – так однажды «The Wall Street Journal» озаглавил материал о немецком харак- тере. И все же существует нечто общее у немецкой бесцеремонности и японской вежливости: это неприязнь к фамильярности в отношениях. Представителей обеих наций шокирует исполь- зование в беседе обращений по имени (это возможно только по отношению к близким дру- зьям). И те, и другие критически оценивают американцев за их бойкий переход на неформаль- ные обращения и показное дружелюбие. В обеих культурах − немецкой и японской − ценятся глубокие и продолжительные отно- шения в бизнесе и политике, однако их не устанавливают с посторонними. Японцы имеют ре- путацию людей, с которыми в принципе тяжело познакомиться. Причин тому несколько: недо- статок времени для досуга, разделение мужчин и женщин по образу жизни, неприспособлен- ность японских домов для проведения вечеринок и развлечений, разделение общества на чле- нов и не-членов своей группы. Сдержанность японцев вообще беспокоит немцев. Они рассмат- ривают замкнутость японских коллег как барьер для установления ясных отношений на рабо- чем месте, и даже продолжительного присутствия японских фирм в Германии. Немецкие мене- джеры не раз прилагали усилия для устранения межличностной дистанции с японским персо- налом: в ход шли приглашения на домашний обед, пикники с выпивкой за городом, спортив- ные мероприятия и т.д. Несмотря на это, отношения «на расстоянии» сохранялись в офисе и на следующий день. Один немецкий менеджер точно подметил, что существует «японский» биз- нес, из которого немцы исключены, и «другой» бизнес, в котором они могут участвовать. В свою очередь, японцы выдвигают необычное обвинение: «немцы не принимают пори- цания». Это нуждается в специальном комментарии. Желание и постоянная готовность взять на себя вину, немедленное и публичное покаяние, многочисленные извинения даже в тех ситу- ациях, когда жители Запада находят это излишним, − эти черты национального характера япон- цев совершенно непонятны немцам. Основной обязанностью топ-менеджеров японской фирмы является рефлекторное принятие ответственности за любые ошибки подчиненных, либо прова- лы своих отделов, причем независимо от того, являются ли тому причиной действия самих ме- неджеров, или нет. Такая культура поведения представляет собой прямую противоположность европейской, тем более американской, представители которой являются прямыми и «принци- пиальными» в осуждении того, кто «виноват». Причем типично западный порыв – защитить себя и свалить вину на других. Источник: Культура в современном мире. — 2015. — № 1. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: URL: http :// infoculture. rsl.ru Стиль управления Хотя стереотипы относительно того, как принимаются решения в немецкой деловой культуре (сверху – вниз, «приказ и контроль») и японской («вверх дном», консенсус всех со- трудников) являются несколько упрощенными, некоторые различия, действительно, имеют ме- сто и вызывают напряжение и конфликты в фирмах со смешанным персоналом. Недовольство немцев относительно японского стиля работы звучит так: «Мы не можем получить прямого от- вета от японцев». Или: «Японцы часто дают нам неопределенные ответы, которые могут озна- чать и «да», и «нет». «Нам часто говорят, что следует подождать ответа из токийского офиса». Японцы склонны вести многословные дискуссии и кропотливые переговоры в поисках консенсуса. Такая практика ведения дел иногда имеет намеренный характер, она занимает вре- мя, с тем, чтобы немецкий персонал томительно ждал принятия решений и целей, поставлен- ных японскими руководителями. Усвоение такой несвойственной немцам добродетели, как терпение, абсолютно необходимо для успешной работы в японской компании. Дополнитель- ную задержку вызывает необходимость спрашивать разрешения по многим существенным во- просам у «головной» компании, находящейся в Японии. С точки зрения перегруженных запад- ных менеджеров, медлительность в принятии решений – показатель слабости или сомнения. Следовательно, провал руководящей роли, превосходства. Более того, из-за тесной привязки к «головной» фирме, склонность японцев медленно выстраивать консенсус еще больше бросает- ся в глаза. Менеджеры иностранного филиала японской компании в гораздо большей степени стеснены корпоративным надзором и контролем центральных органов управления, чем их западные коллеги в филиалах транснациональных корпораций.
Популярное: Генезис конфликтологии как науки в древней Греции: Для уяснения предыстории конфликтологии существенное значение имеет обращение к античной... Почему стероиды повышают давление?: Основных причин три... Модели организации как закрытой, открытой, частично открытой системы: Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы... ©2015-2024 megaobuchalka.ru Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. (1181)
|
Почему 1285321 студент выбрали МегаОбучалку... Система поиска информации Мобильная версия сайта Удобная навигация Нет шокирующей рекламы |