Принципы экспертного консультирования

2015-11-23

8091

Обсуждений (0)

4.83 из 5.00 12 оценок

Лекция. Особенности отдельных видов консалтинга и тенденции их развития в

Современных условиях

1. Экспертное консультирование

2. Процессное консультирование

3. Обучающее консультирование

4. Проектное консультирование и развитие новых направлений консультирования

1. Экспертное консультирование

С точки зрения методов, можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

Экспертное консультирование - это разъяснения, которые дают ответы на вопросы клиента. Консультанты подробно исследуют обстоятельства дела и разрабатывают стратегии разрешения дела в пользу клиента.

Основная цель экспертного консультирования - это удовлетворение потребности клиента в оценке сложившейся ситуации с наименьшими для него затратами.

Несмотря на то, что в разные годы предпринималось множество попыток дать определение эксперт-консультирования, никакого общепринятого определения не существует до сих пор. Уже в 1970 г. Каплан определил эксперт -консультацию как «процесс взаимодействия между двумя специалистами - консультантом-экспертом, являющимся специалистом в определенной области, и консультируемым, который обращается к консультанту-эксперту за справкой по поводу актуальных проблем, связанных с работой».

Ряд публикаций в авторитетных зарубежных журналах с 1970 до 1990-х годов отводили эксперт-консультации первостепенную роль в консультировании и помогли профессионалам определить ряд общих особенностей экспертного консультирования: его направленность на решение задач и улучшение ситуации и его трехсторонний характер.

Несмотря на повышенное внимание к этой работе, экспертное консультирование для многих консультантов так и остается недостаточно осмысленной областью деятельности, точное предназначение которой неясно. Вследствие этого отдельные консультанты либо неверно истолковывают сущность экспертного консультирования, либо не испытывают удовлетворения от занятия подобной деятельностью, либо то и другое. Вот пример характеристики консультанта-эксперта: человек, который внезапно воодушевляется, растрачивает силы и выдыхается. Насколько неточной является эта характеристика, настолько же хорошо она отражает «неразбериху» в применении данного термина.

Хотя экспертное консультирование получило широкое распространение с начала 1970-х гг., теоретическая и исследовательская база существенно отстает от текущей практики. Можно выделить несколько причин такого отставания.

Существует теоретический взгляд на эксперт-консультирование, препятствующий развитию данной деятельности. Галлессич отмечает, что консультация может проводиться в самых разных условиях, с различными группами людей и принимать различные формы, что затрудняет структурирование этой работы. Кроме того, многие профессионалы консультирования не принимают эксперт-консультационную деятельность всерьез и не относятся к этому занятию как к специализированному профессиональному процессу.

Не сушествует специалистов или профессиональных групп, для которых экспертное консультирование являлось бы основной деятельностью. Этой работе не хватает организационной поддержки, руководства и ресурсов, необходимых для формирования теории и проведения исследований.

Происходит быстрое изменение методов экспертного консультирования. В отличие от большинства других форм социальной помощи, эксперт-консультирование быстро реагирует на социальные, политические или технические изменения. Например, гуманистические консультационные методы конца 1960-х гг. не столь широко использовались в более консервативные 1980-е гг.

Среди других факторов, сдерживающих рост и развитие экспертного консультирования, можно перечислить:

1) затруднения с определением переменных и с получением разрешения на проведение специализированных исследований в стандартных условиях

2) трудности в понимании изменяющегося характера целей в процессе консультирования. Другими словами, начальные цели могут изменяться.

До сих пор продолжаются дебаты по поводу точного определения термина «экспертное консультирование». Курпиус предложил одно из лучших определений, которое было включено в издание Этического кодекса АСА 1995 г. В этом Кодексе экспертное консультирование определяется как добровольные отношения между профессиональным работником службы помощи и нуждающимися в помощи индивидами, группой или социальной единицей, в которых консультант-эксперт предоставляет помощь клиенту в определении и решении профессиональной проблемы или любой другой потенциальной проблемы, с которой столкнулся клиент или группа.

В целом подходы к практике эксперт-консультационной работы имеют следующие общие характеристики:

•Базируются на содержании (поддерживаются всей признанной совокупностью знаний)

• Ориентированы на достижении цели; цель часто носит профессиональный характер

•Взаимоотношения в экспертном консультировании регулируются различными нормами и правилами

•Экспертное консультирование - это процесс, он включает в себя сбор данных, рекомендацию решений и предложение поддержки

•Экспертное консультирование представляет собой триадный процесс

•Экспертное консультирование основывается на идеологии, системах ценностей и этике.

Киприус также подчеркивает, что экспертное консультирование является системно-ориентированным. Эта работа способствует изменению определенных аспектов системы, таких как структура или персонал, с тем чтобы изменить саму систему. В системах присутствуют силы, которые либо усиливают, либо подавляют их восприимчивость к консультационному процессу.

При экспертном консультировании консультант самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к необходимой и достаточной информации в оценке результатов.

Экспертное консультирование обладает следующими чертами:

•Устные консультации в режиме «вопрос-ответ»

•Устные консультации в форме дискуссии, обсуждения проблем,'причин их возникновения, возможных мер по устранению

•Письменные ответы на поставленные вопросы

•Письменные аналитические обзоры литературы, нормативных документов, практики

•Экспресс-анализ ситуации, определение . направлений вмешательства (наблюдения, собеседования, письменные опросы и анкетирование; изучение документов, дискуссия по проблематике и др.)

•Углубленный анализ ситуации, выявление истинных, глубинных причин трудностей предприятия (выбор критериев оценки и разработка оценочных шкал и эталонов, специальные программы исследований, формирование респондентских и экспертных групп, использование специального диагностического инструментария, модельное проектирование)

•Структурирование задач, поиск решений, анализ • альтернатив, разработка рекомендаций, экспертные оценки и заключения.

При экспертном консультировании успех проекта определяется следующими тремя факторами: квалификацией эксперта, умением клиента воспользоваться полученными рекомендациями, желанием клиента воспользоваться рекомендациями.

При отсутствии второго и третьего факторов даже самая высокая экспертная квалификация консультанта не сможет сделать проект успешным.

Принципы экспертного консультирования

- Анонимность и сохранение тайны клиентского обращения

- Ориентация на ценности клиента, забота о его репутации

- Безоценочное отношение к клиенту, его действиях, обстоятельствам дела

- Непосредственное участие клиента в процессе подготовки экспертного совета.

2. Процессное консультирование (консультирование по процессу)

Метод «консультирование по процессy изменений» предполагает активное участие клиента в процессе организационных изменений. Главная задача консультанта

- повлиять на желание клиента овладеть новыми способами выполнения привычной работы.

Потребность в процессном консультанте возникает тогда, когда возникает проблема, которую клиент не может решить сам, и когда клиент хочет изменений, трансформации. В-процессном консультировании есть позитивный подход взывания к лучшему, что есть у человека, а не выявление плохого.

Этот метод исходит из преимуществ работы в команде. Командой следует называть группу равноправных специалистов (имеющих различную специализацию), сообща несущих равную ответственность за результаты своей деятельности и на паритетной основе осуществляющих разделение труда. Признаком команды считается наличие горизонтальной иерархии, что является важным условием эффективного взаимодействия. Обычно команда создается на ограниченное время, необходимое для реализации проекта, над которым она работает.

Консультирование по процессу является методом изменения и развития организаций. Целью применения данного метода является повышение производительности и/или улучшение психологического климата в организации, достигаемые при участии независимого внешнего консультанта.

Отправной точкой для работы является предположение, что при анализе в решении проблем руководство организации нуждается в поддержке. 'В качестве центральной задачи ставится не только решение актуальных проблем организации, но и приобретение навыков анализа, оценки и решения проблем самой организацией клиента. Следовательно, консультант должен выполнить две задачи: с одной стороны

- помочь в решении существующих проблем, с другой - показать организации пути самостоятельного решения проблем в будущем.

Во время процессного консультирования используются методы, специально разработанные для обеспечения взаимодействия с клиентом, которые можно разбить на две основные группы:

- Организационная диагностика

- Организационные интервенции

Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультант собирает информацию о состоянии организации клиента. 'Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем. Этот отчет служит как бы «затравкой» для дальнейшей работы клиента и консультанта.

Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их. Лица, которые по своему положению могут и должны . принимать участие в стратегическом планировании деятельности и развития организации, знакомятся с результатами диагностики, а затем приглашаются на специальную встречу - сессию стратегического планирования.

При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений, - это происходит в рамках мероприятий и процедур, предложенных консультантом (консультант на все время работы остается независимым внешним экспертом, сохраняя дистанцию между собой и организацией клиента). При этом роль консультантов заключается в организации и управлении процессами сбора информации и ее анализа, а также разработки, обсуждения, оценки и принятия решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведения их в систему рекомендаций.

Важнейшим условием при консультировании по процессу считается готовность участвующих в нем людей открыто и честно обмениваться между собой мнениями. При этом не следует опасаться межличностных конфликтов, а надо стараться быть терпимым к мнению думающих иначе.

Консультант и клиент должны условиться о соблюдении доверительных отношений. Важно, чтобы конфиденциальная информация ни в коей мене не выходила за рамки организации клиента. Лишь добросовестное участие всех включенных в работу лиц, осуществление полемики без оглядки на чей-либо авторитет и должность могут привести процесс изменений к успеху.

Все участники должны осознавать, что исход процесса перемен, в котором они участвуют, заранее не известен. Консультант и организация клиента берут на себя обшую ответственность за реализацию проекта и его результаты. Определение компетентности в этой ситуации считается основополагающим условием процесса консультирования. Консультант должен сконцентрироваться на интересах организации, уметь отвлечься от личных оценок и стандартов, в целом понять систему клиента и не прибегать к преждевременным выводам.

В практике нет случаев, когда консультирование процесса изменений протекало бы строго в рамках вышеназванных идеально-типических параметров. Однако необходимо ясно представлять критерии и принципы, на которых этот процесс основывается, чтобы плодотворно и продуктивно строить взаимоотношения между организацией и консультантом.

В первую очередь консультант должен провести сбор информации, чтобы составить представление об организации, существующих проблемах и имеющихся в ее

распоряжении ресурсах для их решения. Как не бывает абсолютно одинаковых организаций, так и нет консультанта, способного без предварительного сбора информации выложить на стол клиента готовый рецепт решения проблем. Поскольку точка зрения независимого эксперта в большинстве случаев отличается от самооценки руководства организации, существует необходимость обмена мнениями между консультантом и руководством (метод обратной связи). Это позволяет выработать общую точку зрения на видение проблемы и, следовательно, составить план необходимых мероприятий.

Особенно важно, чтобы консультант и руководство были едины в понимании сущности и причин проблемы, что облегчит им постановку совместных целей. Не имея общих, согласованных между клиентом и консультантом целей, проект изменения организации обречен на неудачу.

Осуществляемые в рамках программы развития организации мероприятия могут быть самыми разными. Обычно это действия, направленные на изменение деятельности, структуры или культуры организации. Важно учитывать, что для осуществления перемен требуется время, а при любых переменах у участников может возникать чувство психологического дискомфорта. После проведения мероприятий необходимо оценить их успешность, а затем определить необходимость принятия дополнительных действий для совершенствования достигнутых результатов. к/ Черты процессного консультирования:

•Организация процесса поиска решений и анализа альтернатив специалистами компании без суждений, оценок и комментариев консультанта по сути рассматриваемой проблемы

•Организация и проведения деловых и инновационных игр по проблематике, иных форм групповой и индивидуальной работы

•Участие в процессе принятия решения (участие в рабочих совещаниях, дискуссиях с правом совещательного голоса)

•Надзор за внедрением рекомендаций (проведение контрольных замеров, выявление отклонений от нормативов, планов, графиков)

♦Участие во внедрении (корректировка и разработка новых рекомендаций по инициативе консультантов)

•Прямое вмешательство в управление (принятие управленческих решений, направленных на внедрение рекомендаций).

Как показывает практика, стиль поведения, ориентированный на процесс изменения организации, может быть использован в России в том случае, если консультанту удастся объединить преимущества описанного метода с особенностями российской культуры. Для этого необходимо заранее уточнить, каких результатов ожидает клиент и что может предложить консультант. Так как консультант не имеет универсального рецепта, пригодного для решения любой проблемы, основой любого процесса управленческого консультирования является глубокий анализ организации, ее ресурсов и содержания самой проблемы. Консультирование по процессу отличается

от экспертного консультирования тем, что организация клиента при помощи эксперта получает возможность приобретать знания и, используя их, самостоятельно решает существующие проблемы. Экспертный консультант дает решение, а процессный консультант находит вместе с людьми их собственное решение.

Другой важный момент - принятие обеими сторонами ответственности за осуществление процесса и его результаты. Необходимо осознать и принять тот факт, что консультант на период всего процесса консультирования остается независимым (внешним) экспертом. Он следит за организацией и происходящими в ней изменениями с позиции постороннего наблюдателя. Резкое сближение консультанта с организацией клиента приводит к излишней ассимиляции, в результате которой консультант будет не в состоянии сохранить объективность суждений, необходимых организации клиента для осуществления изменений.

С одной стороны, с каждым годом все большее количество людей занимается процессным консультированием, с другой - все больше менеджеров приглашают для сотрудничества в свои компании процессных консультантов. Процессное консультирование в России получило развитие по двум причинам. Во-первых, процессное консультирование уже существует в мире. Россию как страну, являющуюся частью мирового сообщества, не могло не затронуть это явление. Во-вторых, потому, что именно сейчас Россия находится в процессе изменения и трансформации.

Процессное консультирование - это не сиюминутное получение результата, это кропотливый процесс работы консультанта и компании клиента шаг за шагом.

3. Обучающее консультирование

Под обучающим консультированием консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинарских занятий, тренингов, деловых игр, учебно-практических пособий, конкретных ситуаций (кейсов) и т.д. Роль клиента заключается в формировании запроса на обучение, осознанный выбор целей, программы и формы обучения, учебных групп.

Обучающее консультирование обладает следующими чертами:

§ Наличие стандартной программы, клиент выбирает семинары, деловые игры и пр. из предлагаемого консультантом перечня

■Наличие специально адаптированной программы, когда проблематика определяется предприятием, консультант разрабатывает программу и выбирает форму учебных мероприятий

■Специальное формирование группы (консультант проводит специальные мероприятия по формированию учебной группы - разрабатывает требования к участникам учебной группы и проводит отбор, используя специальные методы, такие как анкетирование, собеседования, деловые игры, анализ личных дел и др.).

■Подготовка участников к групповой работе (для повышения эффективности и результативности учебных мероприятий, особенно направленных на решение практических задач бизнеса и связанных с обсуждением и поиском решений, консультант проводит тренинги по развитию коммуникативных навыков, навыков принятия коллективных решений)

■Обучения методикам и инструментарию решения задач (задача консультанта – передать умения и навыки использования собственного инструментария и технологий специалистам компании таким образом, чтобы в его отсутствие они могли самостоятельно решать задачи такого же уровня сложности)

■Полное погружение участников в проблематику (проводится для того, чтобы в максимально сжатые сроки учебная группа освоила минимально необходимый объем информации, решила поставленные задачи или выработала необходимые решения; как правило, заканчивается эскизным проектированием каких-либо изменений и инноваций).

Обучающее консультирование необходимо для повышения квалификации персонала предприятия до требуемого уровня. Концепция обучающего консультирования: успех предприятия - это обученный персонал. - Обученный персонал должен быть в состоянии справиться с существующими и возникающими проблемами. Другими словами, с данном подходе консультант не устраняет имеющиеся проблемы предприятия собственными силами, а обучает соответствующий персонал тому, как это делать в регулярной трудовой деятельности. Таким образом, консультант стремится «подтянуть» персонал до такого уровня профессионализма, на котором проблемы (по поводу которых обратились к консультанту) становятся легко решаемыми задачами для кадрового состава предприятия.

Отмеченный момент является главной особенностью обучающего консультирования. Так, если в других видах консультирования (юридическое, финансовое, маркетинговое и т.д.) консультант может дать подсказку руководителю или соответствующему должностному лицу, при реализации которой проблема может быть устранена (экспертное консультирование), то в обучающем консультировании необходимо научить человека самостоятельно порождать необходимые решения, причем неслучайным образом. Обучающее консультирование занимает особое место среди других видов консультирования.

С другой стороны, обучающее консультирование может входить составной частью в любой вид консультирования. Необходимость в этом возникает в том случае, если консультационный процесс испытывает «пробуксовки» именно из-за недостаточной квалификации менеджеров, включенных в этот процесс. В этом смысле в качестве предмета обучения может быть любая из деятельностно-значимых дисциплин: маркетинг, командообразование, финансы, менеджмент и др. Таким образом, хотя обучающее консультирование стоит как бы особняком, можно

констатировать взаимопроникновение между обучающим и другими видами консультирования.

Другая особенность обучающего консультирования лежит в педагогической плоскости. Дело в том, что консультант в функции педагога должен организовать процесс изменения человека. А так как человек (особенно взрослый) не является пассивным материалом для преобразования, консультант должен не только знать, как устроено сознание взрослого человека и каковы объективные законы его изменения, но и иметь соответствующие педагогические способности по организации перевода сознания с одного уровня на другой.

В контексте сказанного следует, что консультант в обучающем консультировании должен обладать комплексом специфических андрагогических способностей, владеть методиками обучения взрослых и т.п., в то время как в других видах консультирования от консультанта требуется (со стороны педагогики) только умение доступно доносить информацию и разъяснять свою мысль.

Следующей особенностью обучающего консультирования следует считать зависимость продолжительности обучения (и, следовательно, консультационного процесса) от объективных психологических законов изменения содержания и формы сознания₁ Даже если консультант-педагог будет использовать самые прогрессивные и эффективные технологии обучения, все равно темы обучения будут зависеть от «пластических» особенностей психических механизмов обучаемых. В этом смысле ускорение процесса обучения небезгранично. Так, любое обучение, кроме простой трансляции знаний, имеет три фазы:

1) «размораживание» существующих стереотипов поведения (или «проблематизация» актуальных способностей)

2) его изменение

3) закрепление и «замораживание» новых форм (или депроблематизации)

Каждая из этих фаз сопровождается тем или иным «течением» психических

процессов в сознании обучаемых и имеет свой типовой «продукт».

Например, продуктом «размораживания» является осознание участником недостатка требуемых от него по функции умений, навыков, способностей и т.п. Если консультант для ускорения процесса проведет эту фазу «формально», без запуска соответствующих процессов эмоциональных переживаний, проблематизации своих способностей и т.п. со стороны обучаемых, то эффективность дальнейшей учебной работы значительно снизится из-за отсутствия серьезной мотивации к самоизменению у участников.

Конечно, и в других видах консультирования консультант зависит от уровня сознании представителей фирмы-клиента. Но эта зависимость ограничивается процессами понимания ими того, что предлагает консультант, т.е. длительностью обслуживания этого понимания («передача информации - контроль понимания -" коррекция понимания»). Другими словами, он работает только с содержанием сознания представителей фирмы-клиента, но не с его формой (целостной структурой).

Три субъекта обучающего консультирования:

- консультант-преподаватель, ведущий курса, который часто является и
разработчиком программы обучения

- клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем

- заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний, умений и навыков в практику специалиста.

Итак, возможны два основных типа обучающего консультирования:

•консультационный процесс, состоящий только из обучения представителей предприятия-клиента;

•консультационный процесс, в который обучение входит как составная часть.

Консультационный процесс, состоящий только из обучения, возникает в двух случаях. Во-первых, если руководитель фирмы в самостоятельном анализе проблем деятельности пришел к четкому выводу о необходимости обучающего процесса для персонала. При этом предмет обучения он может видеть недостаточно определенно (например, менеджерам необходимо научиться планировать, продавцам - продавать и т.п.). В этом варианте руководитель может сам обратиться к какому-либо учебному центру со своим заказом, который в контакте с тренером-преподавателем может быть доопределен.

Недостатком этого варианта является опасность иллюзорного видения причин проблем руководителем. В том случае, если он определил причины возникших проблем неверно, обучение не приведет к их решению

Во-вторых, необходимость именно в обучении может выясниться при взаимодействии руководителя с консультантом. То есть, приглашая консультанта, руководитель может и не знать, что и в каком направлении необходимо сделать, чтобы устранить имеющиеся проблемы. При первичном общении за счет наводящих (диагностирующих) вопросов консультанта руководитель может прийти к мысли о том, что одна из причин (или главная причина) «разлаженной» деятельности -недостаточная квалификация кадров. За этим следует формулирование заказа (задания) консультанту.

В этом варианте меньше предпосылок для иллюзорной постановки проблемы, поскольку в анализе деструкции деятельности принимает участие консультант. Однако, учитывая предварительный поверхностный анализ состояния деятельности, строго полагаться на правильную диагностику все же довольно рискованно.

Обучающее консультирование можно рассматривать как форму внедрения знаний в деятельность, альтернативную такой традиционной форме, как обучение. Преимуществом консультирования является его конкретно-индивидуальный, «штучный» подход. При этом знания, которыми обладают консультанты, трансформируются так, чтобы решить конкретные проблемы того или иного

предприятия. При обучении же знания в области менеджмента, экономики и т.д. передаются менеджерам в общей форме и затем уже применяются ими на практике.

Положительные стороны того и другого способа передачи знаний объединяются в обучающем и процессном консультировании

4. Проектное консультирование и развитие новых направлений консультирования

В последние годы появился еще один вид консультирования - проектное. Этот способ предусматривает координацию проекта консультантом от начала и до

завершения (или достижения устойчивой тенденции к необходимым изменениям). Он

может применяться для оптимизации организационной структуры предприятия (здесь

он наиболее результативен), экспертизы бизнес-планов, постановки маркетинга, разработки рекламных кампаний. В разработке стратегий предприятия проектным способом могут осуществляться поиск или проверка рыночных возможностей.

Проект обычно начинается с диагностики, которая может проводиться с минимальным вмешательством консультанта в деятельность предприятия или в режиме параллельного внедрения.

В первом варианте информация собирается, но не разглашается, результаты исследований поступают непосредственно заказчику, который решает, как .их использовать. В проблемных ситуациях объявленная цель работы консультанта формулируется нейтральным образом (например, при работе по проекту оптимизации оргструктуры персоналу объявляется о поиске рыночных возможностей, который его беспокоит в меньшей степени). В итоге снимаются преимущественно статическая информация организации, имеющийся баланс отношений и идей.

Во втором варианте консультант обсуждает промежуточные идеи и гипотезы с персоналом предприятия, действует с истинной объявленной целью. Уже на этапе диагностики в фирме происходят изменения, привносятся новые идеи, апробируются новые отношения. У персонала формируется готовность к изменениям, он оказывается вовлеченным в реорганизацию и принятие решений. (Но вместе с тем растут ожидания, провоцируется возможность борьбы в организации). В итоге снимается динамическая информация, точнее прогнозируется возможность проведения необходимых реформ.

Результатом диагностики являются обоснованные гипотезы, подтвержденные опытом консультанта и отдельными выявленными фактами о возможных путях достижения поставленных целей и методах решения проблем. Выводы оформляются в аналитический отчет, который выдается заказчику для ознакомления, а затем презентуется (защищается).

После принятия заказчиком отчета выполняется основной этап. Это детальная разработка и внедрение конкретных схем, процедур, планов, технологий. Работы по проекту распределяются между консультантом и персоналом заказчика.

Консалтинговые агентства обычно берут на себя большую часть работ, выигрывая в скорости разработки, но проигрывая в качестве внедрения. Даже принятые персоналом технологии с трудом адаптируются к изменениям ситуации, если получены готовыми.

Индивидуальные консультанты предпочитают максимально привлекать ресурсы предприятия. Их задачами являются распределение работ по проекту между сторонниками реформ, методологическая и экспертная помощь менеджерам в новых для них вопросах, контроль качества разработок. Этот подход дает выигрыш в качестве внедрения и стоимости проекта, но проигрыш в скорости.

Результатом этого этапа является не столько отчет консультанта, сколько принятые персоналом и внедренные в практику схемы, процедуры, технологии. Ограничение «выхода» отчета с целью последующего внедрения обычно нецелесообразно (внедрение может просто не состояться). Этот этап завершает проект. В дальнейшем может выполняться консультационное сопровождение долгосрочных разработок.

В некоторых случаях проектный способ консультирования может предусматривать приглашение консультанта в штат предприятия. Например, создание организационной структуры маркетинга «с нуля» требует постоянной работы на предприятии квалифицированного руководителя маркетинга. В этом качестве может выступить консультанта, временно заняв вакансию директора по маркетингу. Здесь необходимо планировать значительный срок исполнения должности, чтобы получить устойчивый результат.

Хотя проектный способ и предусматривает координацию всего проекта консультантом, самоустранение заказчика от участия в проекте невозможно. В редких случаях он может ограничиться содействием в получении консультантом информации от персонала предприятия. В основном же ему приходится выбирать' из многих альтернатив в процессе исследований, применять власть для координации работ, если консультант задействует персонал предприятия. Наиболее результативно прямое управления заказчика проектом.

Для проектного способа характерна еще одна особенность: заказчик не может единоличным решением выполнить действия, забракованные консультантом. В противном случае это может означать досрочное завершение проекта (когда нанимаешь профессионала, нужно либо следовать его рекомендациям, либо уволить его). Решения должны выбираться из согласованных альтернатив. Для руководителей авторитарного типа это может являться ограничивающим фактором к применению проектного способа консультирования.

В целом проектный способ дает наилучший результат, так как обеспечивает системный подход к решению задач предприятия. Его недостатком является относительно высокая стоимость. Тем не менее способ применяется как крупными предприятиями, располагающими значительными ресурсами, так- и небольшими.

Последние, в основном, применяют консультирование для экспертизы бизнес-проектов и поиска рыночных возможностей.

Такое консультирование отличается целевой направленностью. Оно представляет собой создание конкретных проектов в определенной внутрифирменной сфере, например, маркетинговый проект выхода фирмы на рынок с созданием сети магазинов или проект технического перевооружения предприятия.

Проектное консультирование позволяет аккумулировать ресурсы в одном направлении, осуществлять целевой консалтинг, планировать результаты и в максимальной степени обеспечивать их достижение.

Проектное консультирование прежде всего включает в себя проектные работы, а затем - консультирование клиента на этапе разработки проекта и его реализации.

Использование проектного консультирования целесообразно в следующих случаях: когда ставится для реализации задача, которая по целям, величине необходимых ресурсов, сложности, длительности исполнения представляет собой проект - инвестиционный, инновационный, маркетинговый, производственный и прочее или когда в фирме отсутствует опыт реализации такого проекта, нет необходимых специалистов, информационного обеспечения и пр.

Необходимо учесть, что проектное консультирование будет относиться к управленческому только в том случае, когда оно содержит управленческую составляющую.

В качестве новых направлений управленческого консультирования выделяют рефлексивное и критическое.

Рефлексивное консультирование - один из методов, основанный на осмыслении процесса, способов и результатов деятельности отдельного человека и группы. Человек имеет возможность взглянуть на происходящее как бы со стороны. Рефлексия - механизм саморазвития человека, закрепляющий удачные элементы и отмечающий неудачные.

Рефлексивное консультирование позволяет предложить клиентам ситуацию отстраненности от реальной жизни. Это дает возможность выявить, развивать, проживать и рефлексировать на всех уровнях различные профессиональные и ролевые позиции, разные модели организаций и их социального окружения, варианты возможных проблем и их решений. Клиенты возвращаются к своей реальности максимально обогащенные новым профессиональным и личностным опытом, новыми возможностями и навыками.

Разработка и организация критического (кризисного) консультирования (антикризисное консультирование) предполагают у консультанта наличие собственного представления о сущности кризисных процессов на предприятии и их источниках; об этапах консультирования и действиях; о содержании антикризисной программы и стандартных сложностях при ее реализации. Антикризисный консалтинг позволяет решить проблемы предприятий, находящихся в любых стадиях банкротства.

2015-11-23

8091

Обсуждений (0)

4.83 из 5.00 12 оценок

Обсуждение в статье: Принципы экспертного консультирования

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓