Анализ конфликтной ситуации в организации

В компании «Tesla» после летнего сезона было принято решение выйти на российский рынок в отрасли эклектро-автомобилей. В сложившейся ситуации возникла необходимость назначить нового человека на место исполнительного директора в новом московском офисе.

В коллективе организации есть несколько человек, которые пользуются заслуженным уважением среди руководства и имеют потенциал для управления трудовым процессом. Бывший руководитель и сотрудники были уверены в том, что при помощи конкурсного отбора и открытого голосования место исполнительного директора займет человек из команды. Однако правление организации принимает решение. На освободившееся место назначается человек «со стороны», который имел бы опыт работы в России.

Назначение постороннего человека вызвало волну удивления и непонимания, поскольку никто не ожидал такого поворота событий. Должность исполнительного директора уже принадлежала «одному из своих». Однако правление организации изначально смогла стабилизировать ситуацию. Проведя общее собрание, руководство аргументировало свой выбор в пользу нового сотрудника. Несмотря на то, что организация работает на высоком уровне и имеет стабильный доход, необходимо улучшить работу коллектива, обучить сотрудников новым профессиональным качествам и тем самым увеличить объем личных продаж, что в скором времени приведет к росту заработной платы и премиальных выплат. Таким образом, коллектив воспринял идею руководства с инициативой и деятельность организации продолжилась.

Стоит отметить, что новый исполнительный директор является специалистом высокого класса. Но в скором времени, личностные особенности руководителя и манера управления стали мешать выстраивать отношения в новом для него коллективе. На должность был назначен мужчина средних лет, консервативный во взглядах, волевой и добивающейся своей цели, несмотря ни на что. При работе с сотрудниками чаще использовала авторитарный стиль управления, придерживалась строгой дисциплины и постоянного контроля за работой подчиненных. В коллективе накапливалось напряжение.

Правление организации, чтобы снова стабилизировать отношения и объединить коллектив к началу нового сезона, поставило условие – при успешной продаже туров и при высоких показателях сотрудники получат дополнительную премию. При этом в текучем месяце премиальные выплаты будут минимальны и только у некоторых сотрудников, так как у организации, наоборот, ухудшилась работа. Одновременно коллектив узнает о том, что оклад нового исполнительного директора в два раза выше, чем было заявлено раннее. Напряжение усилилось, сложнее было избежать столкновения.

На очередном совещании между исполнительным директором и руководителем по PR возник спор по вопросу маркетинговой программы. Руководитель по PR направления просила, чтобы ее мнение было услышано, поскольку она давно работает в данном направлении и считает себя компетентным в этом вопросе. На что директор реагирует очень бурно, говоря о том, что один человек не может самостоятельно решать вопросы, которые касаются всей организации. Именно из-за таких единолично принятых решений показатели падают и ее коллеги лишаются премии. В спор вступают и другие сотрудники.

В итоге произошел открытый конфликт. Коллектив организации был готов к нововведениям и улучшению работы, однако терпеть подобное поведение от исполнительного директора не намерен. Сотрудники считают, что к их мнению по вопросу организации трудового процесса также необходимо прислушиваться и учитывать их замечания. Также была затронута тема заработной платы и премиальных выплат. Исполнительный директор игнорирует выступление сотрудников.

После недели постоянных столкновений и взаимных претензий, руководитель PR направления N подала заявление об уходе из организации. Конфликт усложняется. Коллектив отказывается работать под руководством нового исполнительного директора.

В настоящее время, правление организации урегулировало вопрос по поводу заработной платы и премиальных выплат. Однако напряжение в коллективе сохранилось, руководитель N отказывается возвращаться, а работа коллектива ухудшилась.

Для успешного урегулирования данного конфликта и разработки программы необходимо осуществить подробный анализ конфликтной ситуации.

Классификация конфликта:

1. По форме проявления: трудовой конфликт;

2. По источникам и причинам возникновения: подлинный, субъективный, эмоциональный;

3. По составу и количеству конфликтующих сторон: конфликт личность – группа (группа – руководитель);

4. По содержанию: конфликт потребностей и интересов;

5. По тенденции к преобразованиям и возможностям разрешения конфликта: конструктивный конфликт.

Структура конфликта:

1. Участники (субъекты) конфликта. К основным участникам мы можем отнести трудовой коллектив организации включая руководителя PR направления и назначенный исполнительный директор. Правление организации выступает в роли посредника;

2. Объект: несовпадение взглядов исполнительного директора и коллектива на развитее компании «Tesla Russia»;

3. Предмет: навязывание исполнительным директором собственного мнения и взглядов на трудовой процесс и организацию работы; нежелание прислушаться к коллективу, узнать сложившуюся специфику и особенности их трудовой деятельности;

4. Пространственно-временные рамки: данный конфликт произошел в май –август 2015 года в трудовом коллективе (50 человек) организации «Tesla Russia», г.Москва;

5. Итог конфликта: на данный момент произошло затухание конфликта. Часть разногласий, которые касались премиальных выплат и заработной платы, были урегулированы, но отношения между исполнительным директором и коллективом не улучшились. Руководитель (PR направления) N отказывается возвращаться на работу.

Прежде чем перейти к рассмотрению действий участников конфликта, необходимо более подробно описать их цели, задачи, ресурсы и специфику.

Трудовой коллектив организации «Tesla Russia». Коллектив состоит из активных и творческих людей. Сотрудники привыкли к демократическому стилю управления, где требовательность и контроль со стороны бывшего исполнительного директора сочетались с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей. Дисциплина соблюдалась сознательно. Полномочия делегировались, ответственность разделялась. Решения, которые касались всего коллектива, принимались общим открытым голосованием. В дальнейшем, назначение нового исполнительного директора, его деятельность и нововведения, нежелание прислушиваться к коллективу привело к возникновению разногласий, которые в итоге стали причиной трудового конфликта в организации.

Цель трудового коллектива: вернуть прежние полномочия и самостоятельность каждому сотруднику в решении вопросов своего направления в трудовой деятельности.

Для достижения данной цели трудовой коллектив ставит следующие задачи:

1. Возвращение руководителя PR направления N;

2. Проведение общего собрания для урегулирования спорных вопросов.

Если назначенный исполнительный директор в дальнейшем будет отказываться сотрудничать, то коллектив будет настаивать на смене руководства.

Исполнительный директор. Специалист высокого класса. Характеризуется требовательностью, строгим контролем и дисциплиной. Желание добиться высоких результатов, игнорируя при этом социально-психологический фактор во взаимоотношениях со своими подчиненными. Пытаясь улучшить деятельность и повысить показатели организации, новый руководитель не учел сложившихся отношений в коллективе и специфику их совместной деятельности, что привело к возникновению разногласий и конфликтной ситуации.

Цель исполнительного директора: остаться в должности исполнительного директора, улучшить работу коллектива.

Задачи:

1. Провести собрание с правлением организации для разработки плана дальнейшей работы с коллективом;

2. Организовать собрание с сотрудниками для урегулирования спорных вопросов;

3. Улучшение работы коллектива, увеличение объема личных продаж.

Правление организации. В связи с открытием нового офиса продаж, правление организации принимает решение пригласить на должность специалиста со стороны с целью привнесения новых идей и возможностей для развития организации, улучшения качества работы сотрудников и тем самым увеличить объем продаж. Однако деятельность нового специалиста не устраивает коллектив. Сотрудники не согласны коренным образом менять свой стиль работы и прежние взаимоотношений в коллективе.

Цель руководства: урегулировать конфликт, сохранив при этом в должности нового специалиста.

Задачи:

1. Начать переговорный процесс с целью наладить отношения между исполнительным директором и коллективом организации;

2. руководителя PR направления;

3. Улучшить работу коллектива, увеличить объем продаж.

Таким образом, мы можем заметить, что все участники конфликта признают факт его наличия и настроены на сотрудничество для нахождения оптимального решения из сложившейся ситуации.

Особое внимание стоит обратить на эскалацию конфликта – момент, который характеризует интенсивную борьбу между оппонентами. В данном случае эскалация конфликта произошла после столкновения между исполнительным директором и руководителя PR направления N. Коллектив организации начал открыто выступать против деятельности и нововведений нового исполнительного директора. Сотрудники готовы идти на изменения и улучшение своей работы, но не под руководством авторитарного управленца. Активное противостояние длилось неделю, после чего руководителя PR направления N подала заявление об уходе, а коллектив отказался дальше работать. Стабилизировать ситуацию удалось после встречи всех участников конфликтной ситуации, где был урегулирован вопрос с премиальными выплатами. Однако полностью конфликт решен не был.

Таким образом, появление нового человека в коллективе со своими взглядами на организацию трудового процесса, который не стремится узнать специфику и особенности коллектива привело к возникновению конфликтной ситуации и снижению показателей - внутриколлективные битвы требуют не меньше сил и времени, чем основная работа.

Подобная ситуация не редкость и игнорировать ее большая ошибка. Чем дольше длится конфликт, тем плачевны последствия для организации в целом.

Если новый руководитель не выдержит дальнейшего давления и уйдет, то коллектив почувствует свою силу и начнет самолично отсеивать неугодных им начальников. Как результат – дурная репутация компании в среде профессионалов, отсутствие притока свежих сил и новых идей.

Если же противостояние будет продолжаться – организация начнет нести реальные финансовые убытки из-за бездействия сотрудников, занятых войной. Рано или поздно, в конфликт будут вовлечены все уровни управления, что поставит руководителя перед неминуемым выбором. К тому моменту коллектив уже может занять категоричную позицию: или он или мы.

Принять условие подчиненных – дать им почувствовать свою власть, со всеми вытекающими последствиями. Занять сторону нового руководителя – потерять ценных сотрудников, а также время и деньги на привлечение новых.

 

2.2 Технология разрешения конфликта

 

Поэтому первоочередная задача — это установление раппорта. Этот термин был введён Ф.А. Месмером, чтоб обозначить физический контакт, посредством которого передавался некоторый “магический флюид” от гипнотизёра к пациенту. В настоящей момент — это понятие еще шире. В книге Х.Фексеуса, знаменитого в Швеции профессионала по невербальной коммуникации, раппорту даётся такое определение[22]: “Раппорт – это погружение в мир другого человека; осторожное отражающее отображение физиологии, а также невербальных и языковых паттернов”. В предоставленном случае, раппорт – это не что другое, как установление доверительных взаимоотношений с другим человеком. Вот что Х.Фексеус пишет о полезности раппорта[23]: “Подстраиваясь под человека, вы получаете сразу два преимущества. Во-1-ых, вашему собеседнику проще понять, о чём вы разговаривайте, потому что вы владеете языком аналогичной невербальной коммуникации. Его подсознание не стремится свести ваши сигналы и дискурсивные знаки, потому что вы оба уже разговариваете на одном языке. Собеседнику более не нужно “фильтровать” данные, поступающую от вас, а это означает, что возможность непонимания приближается к нулю”. Вторым преимуществом автор называет симпатию, которую начинает чувствовать к вам ваш партнёр по коммуникации. Это обусловлено тем, что людям традиционно нравятся те, кто похож на них. Непосредственно так раппорт и действует – сначала мы подстраиваемся под собеседника, внушаем ему доверие и симпатию к собственной особе, а потом начинаем равномерно менять своё поведение, увлекая за собой партнёра. Таким образом, мы сможем начать требуемые перемены в его поведении. К примеру, если мы видим, что партнёр по переговорам, что называется, “не в духе”, нужно незамедлительно предпринять меры, а не то его скверное настроение имеет возможность плохо отразиться на состоянии остальных участников и на процессе переговоров в целом. А сейчас, конкретно, о том, как устанавливается раппорт. Сперва определенное время необходимо выделить наблюдению за партнёром: изучить темп его речи, манеру двигаться, артикулировать, и другие характерные черты. Дальше следует начать повторять за собеседником, однако так, чтобы это никак не бросалось в глаза, казалось естественным, так как ключевой момент состоит не в том, чтоб собеседник направил внимание на ваши старания соответствовать ему, а чтоб он уловил это лишь на подсознательном уровне. При этом существует два метода выполнить этот приём: присоединение и отзеркаливание. Разница состоит лишь в том, какой стороной тела откликаться на движения собеседника. Предположим, наш собеседник двигает правой рукою. Применяя присоединение, вы вслед за ним приводите в движение правую руку, при отзеркаливании – левую. Еще 1 принципиальный для создания раппорта инструмент – это голос. Тут всё обстоит так же, как и с движениями: необходимо приспосабливаться под речь собеседника. В случае если он разговаривает тихо и неторопливо – соответственно по максимуму приблизить собственную речь к этим параметрам, так как чаще всего человек разговаривает в том темпе, в котором он усваивает информацию. Выходит, если вы и ваш собеседник разговаривайте с различной интенсивностью, высока вероятность возникновения непонимания и, в будущем, разногласий. Но будьте осторожны: не нужно имитировать речевые недостатки и остальные черты, о которых человек знает и которых он стесняется. Для установления раппорта, кроме зрительного и аудиального воспроизведения, нужно соглашаться с собеседником. Не обязательно соглашаться с ним во всём – достаточно на начальном этапе элементарно находить в его выражении ту часть, с которой вы действительно согласны. Либо произнести следующую фразу: “На твоём месте, я бы поступил так же в этой ситуации”. Собеседник принимает данные слова как знак того, что вам его понимаете. Наконец, мы ознакомились с техниками, полезными при создании раппорта, а теперь узнаем, как его применять. Для начала нужно проверить, действительно ли контакт меж вами и собеседником возник. Для этого попробуйте поменять что-нибудь в своих средствах выражения невербальной коммуникации: в движениях либо в голосе. В случае если собеседник станет пародировать вас – раппорт установлен. В случае если нет, нужно попробовать сделать контакт еще раз. Как раз для этого и необходим раппорт – для “ведения” собеседника в нужном вам курсе. Раппорт – это основа манипуляции.

Без него бесполезно пробовать выстроить сложную манипулятивную систему – она попросту развалится. Потому в условиях переговоров не нужно сразу пробовать манипулировать оппонентом. Поэтому в условиях переговоров не стоит сразу пытаться манипулировать оппонентом. Для начала понаблюдайте за ним, отделите свойственные для него движения, индивидуальности речи и используемые слова, потом определите раппорт и лишь затем начинайте осторожно “уводить” собеседника за собой.

Есть еще один способ, который может быть полезен на начальном, “доманипулятивном”, этапе. Это – аттракция. В переводе с английского слово attraction значит “притяжение”. В этом-то и содержится значение данного способа – мы привлекаем к себе интерес другого человека, располагаем к себе.[24]

Есть множество различных методов достижения аттракции. Вот что пишет о одном из них В.П.Шейнов : “…принадлежность к одной общности значительно способствует аттракции. И многие используют это, когда надо убедить. Например: "Вы тоже мать и поймете меня..." либо "Мы с вами учились в одном институте..." и т.п.”. Действенность данного способа обуславливается тем, что у всех нас есть потребность в принадлежности к какой-либо общности. Когда вкруг нас люди, в совокупности с которыми мы формируем некое единство, нам становится спокойнее, мы ощущаем себя более уверенно, и в то же время, мы расслабляемся. Именно потерей внимательности и пользуется в данном случае манипулятор. Еще одно средство расположить к себе собеседника – сделать комплимент. В.П.Шейнов даёт такое определение этому понятию[25]: “Комплиментом называется небольшое преувеличение достоинства, которое собеседник желает видеть в себе”. При этом автор, сравнивая лесть и комплимент, отмечает последний как наиболее тактичный и действующий инструмент. Разницу же между комплиментом и похвалой Виктор Павлович определил следующим образом[26]: “При похвале осуществляется так называемая "пристройка сверху". Действительно, похвала – это позитивная критика. Понятно, что оценку нижестоящему производит вышестоящее лицо (старший по должности либо положению), а никак не наоборот.

При комплименте же в отличие от похвалы совершается "пристройка снизу", вы как бы возвышаете собеседника над собою”. Повысить эффективность комплимента можно за счёт антикомплимента себе. Приведём пример: “Как тебе удаётся всё успевать? И курсовую раньше всех написала, и с подругами погулять посещала, и все задания текущие выполняешь, да ещё вид свежий, отдохнувший! Я и половины этого за день сделать не успеваю – по ночам всё доделываю. Вот и выгляжу, как зомби”. Однако у искусства комплиментов имеется свои правила:

• комплимент должен быть условно кратким;

• не должен содержать в себя нравоучений;

• нужно избегать двусмысленных оборотов;

Не считая того, есть еще некоторые приёмы, которые сделают комплимент еще более приятным. В-1-ых, чем более персонифицирован комплимент – тем лучше. То есть, в выражении должны описываться какие-либо черты, свойственные конкретно для вашего собеседника, таланты, в особенности отлично у него развитые. В-вторых, особенно сильное действие оказывают комплименты, которые возможно домыслить.

К примеру, посетитель может сказать следующее, обращаясь к хозяйке жилища: “У вас очень красиво и уютно! Здесь действительно чувствуешь себя как дома”. Женщина сама домыслит, что это ее заслуга – так как мало заполнить квартиру дорогой мебелью, необходимо всё кропотливо подобрать и разместить таким образом, чтоб обстановка располагала к тихому домашнему уюту. Чтоб комплименты получались естественными, необходимо практиковаться. И, нужно заметить, этому не способствует стереотип о том, что комплименты необходимо делать лишь “нужным людям”. Чтоб научиться делать комплименты мастерски, нужно практиковаться.

Все мы любим, когда нас внимательно слушают. И, как оказалось, другие также это ценят. В этом и содержится ещё 1 метод добиться возникновения аттракции. Однако быть внимательным слушателем сложно. Часто собеседник излагает даже интересный материал так, что при всём стремлении сконцентрировать внимание на том, что он говорит, очень трудно. Не считая того, почти любому человеку характерна одна препятствующая процессу слушания особенность: он жаждет высказаться.

Таким образом, выходит, что человек лишь ждёт своей очереди, чтоб высказаться. А это еще один фактор, мешающий восприятию информации. В мыслях мы уже репетируем то, что скажем сами, пропуская “мимо ушей” слова собеседника. И в обыкновенных условиях это не очень хорошо, а уж в время ведения переговоров и совсем непозволительно. Имеется несколько методик, с помощью которых можно вынудить себя слушать. Самый действенный – приём “активного слушания”, [27]то есть, когда вы стараетесь предвидеть, что произнесет выступающий дальше.

Дальше вы даже сможете напомнить оратору, когда тот будет испытывать проблемы в подборе подходящего слова. Это продемонстрирует ему, что вы пристально его слушаете, и возникнет аттракция. Следует отметить, что есть 2 вида слушания: рефлексивное и нерефлексивное. Нерефлексивное слушание содержится в умении безмолвствовать, не прерывать речь разговаривающего собственными комментариями. Этот тип подходит, если ваш собеседник очень хочет высказаться либо занимает более высокое положение. Рефлексивное слушание базируется на активной оборотной взаимосвязи с выступающим. В.П.Шейнов выделяет последующие виды рефлексивного слушания :[28]

1. Выяснение (“Что Вы подразумеваете под…?”)

2. Перефразирование (“Насколько я понимаю, Вы имеете в виду…”)

3. Отражение чувств (“Вероятно, Вы очень расстроены…”)

4. Резюмирование (“То sum up…”)

В особенности важно во время деловых переговоров делать записи. В-1-ых, тем самым вы обезопасите себе от вероятности упустить немаловажную информацию из вида, и, в-2-ых, продемонстрируете оппоненту, что вы внимательно его слушаете, то есть усилите шанс возникновения у него аттракции по отношению к вам.

Далее можно преступить конкретно к самой манипулции в переговорах. Можно использовать универсальные техники для достижения результата: метод заботы, метод раздражения, метод внушения оппоненту неуверенность,

Так же можно использовать техники нейролингвистического программирования(НЛП): Рефрейминг, якорение.

В добавок во всему существуют еще некоторые трюки они подробно описаны в книге В.П. Шейнова “Скрытое управление человеком». Вот некоторые из них: вырывание по частям, отвлекающий манёвр.

Заключение

 

В данной работе было исследовано манипулятивное воздействие на человека при помощи речи в рамках переговорного процесса, что выявило неизбежную актуальность проблемы в критериях развития современного общества.

В процессе изучения было дано несколько определений манипуляции и выбрано наиболее полное и точное. Были еще изучены переговоры в контексте коммуникационной деятельности, а также использование в переговорах манипулятивных технологий.

Манипуляция была рассмотрена с точки зрения переговорного процесса, были исследованы и проанализированы манипулятивные методы подачи информации и главные составная часть манипулятивного воздействия.

В процессе работы я обнаружил как позитивные, так и негативные свойства манипуляции, ещё были представленны наиболее известные виды защиты от манипулятивных действий.

Кроме того, я изучил такие определения, как “раппорт”, “аттракция”, “комплимент” и другие. Не считая того, я обратился к особенно действенным техникам нейролингвистического программирования.

В заключение хочется подметить, что я не оценивал феномен манипуляции в нравственном аспекте, так как давать ему какую-либо однозначную оценку очень трудно. Остановимся на том, что манипуляции существуют во всех сферах нашей жизни: как в ежедневном межличностном общении, так и в проф деятельности.

Не нужно забывать и о том, что нами манипулируют и на более глобальном уровне: к примеру, коммерческие компании через рекламу, СМИ и правительство. Очевидно, мы никак не сможем целиком освободиться от влияния, оказываемого на нас, однако если мы научимся идентифицировать манипулятивные технологии, отражать их и, быть может, даже применять самостоятельно, обстановка в целом поменяется. В всяком случае, видеть, когда вас желают одурачить и предупреждать это – очень нужный навык. А что касается этичности манипулирования другими людьми – это это дело лично каждого. Однако с точки зрения конфликтолга манипулирование — это полезный инструмент для решения или управления конфликтами.

Список литературы

 

1. Бехтерев В.М. Внушение и его роль в общественной жизни. – М., 2003

2. Бандурка А., Бочарова С., Землянская Е.Психология управления. Харьков, 1998

3. Бауман З. Индивидуализированное общество. М., 2005.

4. Вит Ценёв. Определение манипуляции.

5. Вердербер Р., Вердербер К. Психология общения. – СПб., 2003

6. Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. – М., 1997

7. Дональдсон М. Умение вести переговоры. – М., 2004

8. Князева И.В. Манипуляция общественным сознанием: сущность, исторические формы, трансформация (социаль- но-философский анализ): автореф. дис. … канд. филос. наук. Воронеж, 2011.

9. Кара-Мурза С. Манипуляция сознанием. – М., 2006

10. Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры.— М., 1993

11. Лебедева М. М. Политическое урегулирование конфликтов. – М.,1997

12. Мележик И.Н. Понятие, происхождение и природа государства в политическом учении Т. Гоббса // Актуальные проблемы истории политических и правовых учений. М., 1990. С. 104−122.

13. Мицыч П. Как проводить деловые беседы. – М., 1987

14. Пую Ю.В. Социально-философские основания антропологии манипулирования: автореф. дис. … д-ра философ- ских наук. СПб., 2010.

15. Панкратов В.Н. Манипуляции в общении и их нейтрализация: Практическое руководство. — М., 2001

16. Платон. Диалоги. Книга вторая. М., 2008.

17. Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб., 2002.

18. Семенов В.А Конфликтология: История, теория, методология. СПб., 2008 – 350 с.

19. Устинов Д.Ю. Манипуляции в общении. – М., 2008.

20. Фексеус Х. Искусство манипуляции. Как читать мысли других людей и незаметно управлять ими. – М., 2011.

21. Шейнов В.П. Скрытое управление человеком. – Мн., 2004.

22. Шейнов В.П. Манипулирование сознанием. – Мн., 2004.

23. Шиллер Г. Манипуляторы сознанием. – М., 1980.

24. Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта. – М.,

25. Шостром Э. Человек-манипулятор. Внутреннее путешествие от манипуляции к актуализации. М., 2008.

[1] Пую Ю.В. Социально-философские основания антропологии манипулирования: автореф. дис. … д-ра философ- ских наук. СПб., 2010

[2] Платон. Диалоги. Книга вторая. М., 2008

[3] Мележик И.Н. Понятие, происхождение и природа государства в политическом учении Т. Гоббса // Актуальные проблемы истории политических и правовых учений. М., 1990. С. 104−122.

[4] Мэй Р. Любовь и воля. М., 1997

[5] Устинов Д.Ю. Манипуляции в общении. – М., 2008, с. 16

 

[6] Вит Ценёв. Определение манипуляции.

 

[7] Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. – М., 1997, с. 29

[8] Панкратов В.Н. Манипуляции в общении и их нейтрализация: Практическое руководство. — М., 2001, с. 86

[9] Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. – М., 1997, с. 101

[10] Бехтерев В.М. Внушение и его роль в общественной жизни. М., 2003., С. 50

[11] Доценко Е. Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. М., 1997, С. 210

 

[12] Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. – М., 1992, с. 27

 

[13] Лебедева М. М. Политическое урегулирование конфликтов. – М.,1997, с. 134

[14] Дональдсон М. Умение вести переговоры. – М., 2004, С. 73

[15] Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. – М., 1997, с. 247

[16] Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. – М., 1997, с. 267

[17] Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. – М., 1997, с. 251

 

[18] Доценко Е.Л. Психология манипуляции: феномены, механизмы и защита. – М., 1997 с. 270

[19] Рубин Дж.., Пруйт Д., Ким де Сунг. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение. – СПб., 2002, с. 217

 

[20] Лебедева М. М. Вам предстоят переговоры.— М., 1993, с. 78

 

[21] Дональдсон М. Умение вести переговоры. – М., 2004, с. 122

[22] Фексеус Х. Искусство манипуляции. Как читать мысли других людей и незаметно управлять ими. – М., 2011, с. 23

 

[23] Фексеус Х. Искусство манипуляции. Как читать мысли других людей и незаметно управлять ими. – М., 2011, с. 25

 

[24] Шейнов В.П. Скрытое управление человеком. – Мн., 2004, с. 100

[25] Шейнов В.П. Скрытое управление человеком. – Мн., 2004, с. 101

[26] Шейнов В.П. Скрытое управление человеком. – Мн., 2004, с. 101

[27] Шейнов В.П. Скрытое управление человеком. – Мн., 2004, с. 104

 

[28] Там же, с. 105