Психологические барьеры инновационных изменений и организационного развития

Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на противодействие осуществлению перемен в организации, их дискредитацию.

Носителями сопротивления являются сотрудники, которые боятся не изменений, они боятся быть измененными. Поэтому они стремятся помешать изменениям, чтобы не попасть в новую, не совсем понятную им структуру, в которой придется многое делать не так, как они привыкли, и заниматься не тем, чем занимались ранее /7/.

При введении каких-либо новшеств в работу предприятия, руководители должны быть готовы к тому, что они не будут приниматься большей или меньшей частью сотрудников. Преобразования всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, а, следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

В большинстве случаев сопротивление непросто распознать, поскольку оно строится так, что позволяет его носителям, с одной стороны, иметь надежную защиту от нововведений, а с другой, обеспечить неуязвимость своей позиции.

Проблема управляемости и планомерности изменений и ново­введений внутри организации (впрочем, как и многих других про­цессов, например формирования культуры, командообразования) может быть рассмотрена в русле процессов организационного разви­тия. Под организационным развитием понимается «долговремен­ная работа по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации» (5).

Таким образом, организационное развитие, реализация изменений и внедрение инноваций неразрывно связаны с культурой организации. Исследователи особо подчеркивают взаимосвязь успешности Организационного развития и характера культуры организации, приводя в качестве примеров успешные корпорации, обладающие сложившейся, хорошо видимой культурой, четко осознаваемой персоналом этих фирм. Эта точка зрения подтверждается следующими аргументами: функцией организационной культуры является уменьшение степени коллективной неопределенности, особенно в ситуации изменений, что в условиях внешней неопределенности будет способствовать тесной внутренней интеграции. Культура вносит ясность в ожидания персонала, обеспечивает целостность организации, со­здает чувство причастности к организации, стимулируя движение в сторону четко обозначенной цели. В идеале любая программа изме­нений должна быть связана с теми аспектами организационной куль­туры, которые препятствуют эффективной работе организации.

Целенаправленные нововведения в организации могут быть ре­ализованы на трех уровнях:

1) организационном (например, изменение структуры фирмы или изменение технологии производства);

1. групповом (например, изменение групповых ценностей и норм);

2. индивидуальном (например, изменение представлений о цели деятельности).

Очевидно, что любое изменение, реализуясь на организационном уровне, так или иначе отражается на групповом (социально-психоло­гические последствия) и индивидуальном (личностные психологиче­ские изменения) уровнях. Именно это определяет крайне важную роль психологического сопровождения изменений в организации.

На психологическом уровне основным фактором успешности реализации изменений будет наличие или отсутствие сопротивле­ния инновациям со стороны сотрудников разных уровней и отдель­ных подразделений. Причины сопротивления нововведениям, по мнению К. Девиса, таковы: 1) экономические (боязнь безработицы, снижения социального статуса и пр.); 2) личностные (боязнь роста интенсивности труда, нежелание переучиваться, стремление к ста­бильности и пр.); 3) социально-психологические (боязнь изменения социально-психологического климата, стремление сохранить соци­альные связи и личностный статус и т. д.). Кроме этого, называются такие определяющие сопротивление инновациям факторы, как неспособность персонала реализовывать изменения, отсутствие информации об изменениях, неверие в их эффективность, несогласие с инновациями, неопределенность, ощущение неотвратимости по­терь и убеждение в том, что изменения ничего хорошего не прине­сут (8, 5). Необходимо особо отметить, что как на индивидуальном так и на групповом уровне эти представления являются частью орга­низационной культуры. По нашему мнению, успешной реализации изменений будет способствовать организационное представление о необходимости развития персонала и ценности обучения и само­развития, что будет отражением культуры организации.

Ценность такого личностного качества, как обучаемость, стимулирует соответствующее поведение членов организации в ус­ловиях нововведений, а значит, способствует снятию барьеров не­доверия, тревоги, страха, неуверенности на пути к реализации но­вовведений. На индивидуальном и групповом уровнях восприятия нововведений практически любое организационное изменение предполагает обучение. Отметим, что зачастую под организацион­ным развитием как раз и подразумевают «нормативную стратегию обучения», подчеркивая значимость индивидуального и группово­го уровней рассмотрения эффекта инноваций (2).

Среди самых распространенных средств реализации измене­ний — тренинг и деловые игры. Опыт показывает, что тренинг как средство развития и изменения знаний, навыков, установок и чувств является мощным средством снижения сопротивления нововведе­ниям. Так, например, тренинг может способствовать налаживанию эффективного коммуникативного взаимодействия между сотрудни­ками, достижению согласия относительно необходимости и спосо­бов реализации изменений, повышению уверенности в необходи­мости нововведений, участию в принятии решений и, самое главное, снижению личностной тревоги, страха, неуверенности и других не­гативных чувств, часто сопровождающих изменения.