Прочие затраты, соответствующие прямым расходам,

Тема 11. Стратегический аудит персонала организации. (4 часа)

вопросы

1. Стратегический аудит

2. Анализ организационной структуры управления предприятия

1.Стратегический аудит

Планирование персонала — составная часть планирования на предприятии. На решения по вопросам персонала существенно влияют и другие планы предприятия: план производства, план НИР, финансовый план, план оборота. Эти и все другие планы предприятия малоэффективны, если они не учитывают кадровые решения.

Таким образом, планирование персонала — это целенаправ­ленная деятельность по обеспечению пропорционального и ди­намичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей и дополнительной потребности персонала в предстоящем периоде.

Процесс планирования персонала состоит из трех этапов:

• оценка наличия ресурсов;

• оценка будущих потребностей;

• разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Оценка наличного персонала — исходная позиция планирова­ния. Необходимо определить, сколько человек занято выполне­нием каждой операции; оценить и качество труда работников. Должна быть разработана система требований к трудовым навы­кам с указанием количества работников, обладающих ими.

Оценка будущих потребностей — прогноз численности пер­сонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспек­тивных целей, что является важной и сложной задачей.

Разработка программ удовлетворения будущих потребно­стейозначает составление конкретных графиков проведения мероприятий по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей, т.е. по­требностей предприятия.

В планировании персонала необходимо выделять две ступени:

• полный статистический анализ наличных кадров на основе подробной их классификации по должности, полу, возрасту, стажу работы, квалификации, виду оплаты и др. (см. выше социальный паспорт);

• прогнозирование потребности в кадрах на основе анализа тен­денций, выявленных постоянным изучением кадров с учетом роста народонаселения, изменений в структуре образования, миграционных потоков и др.(конъюнктура рынка и пр.) Компьютеризация кадровой работы позволяет проводить бы­стрый анализ любого признака. Если эти данные собираются на протяжении достаточного периода времени и их анализ регуля­рен, прогнозирование количества работников, которых надо принять, перевести на более высокую должность, обучить или уволить в данном году, не представляет особой сложности.

В целом планирование персонала — это комплекс мероприя­тий, посредством которых предприятие, целенаправленно созда­ет условия для того, чтобы иметь столько людей, сколько требу­ет обеспечение стратегических хозяйственных целей с учетом мотивации персонала. В решающей мере это зависит от состоя­ния рынка рабочей силы, на котором действует предприятие. Этот рынок, его характер, особенности, содержание активно воз­действуют на планирование персонала и формируют различные подходы к его использованию предприятиями.

Возможности системы планирования персонала определяют­ся характером информационной базы, содержанием банка дан­ных. Информационная система, обслуживающая потребности кадровой политики, должна включать (помимо общих анкетных сведений) данные об уровне квалификации и диапазоне его воз­можных изменений, прогноз продвижения персонала в ближай­шей (3-5 лет) и отдаленной перспективе, определение требова­ний к дополнительным профессиональным навыкам, которыми располагают работники наряду с основной специальностью.

Аудитор оценивает соответствие процедур и содержания кадро­вого планирования стратегическим целям и задачам организации.

Аудит найма

Цель — экспертиза правильности реализации кадровой поли­тики организации в вопросах подбора и найма персонала.

Найм — это капиталовложение, связанное как с прямыми за­тратами на подбор персонала так и косвенными, обусловленны­ми необходимостью проверки качества полученных результатов. Значимость целей оправдывает необходимость аудита найма.

Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от:

• наличия информации о потребности в персонале (качествен­ный, количественный, временной аспекты);

• целей организации;

• знания ситуации на внешнем рынке труда;

• действующих норм трудового законодательства;

• мобильности работников;

• демографической ситуации.

Оценка выполнения функции подбора кадров может быть произведена по следующим показателям:

• время существования вакансии;

• отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

• отношение количества получивших приглашение к количе­ству принятых на работу;

• отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;

• отношение стоимости приема и отбора к числу приступив­ших к работе;

• число заполненных вакансий за счет собственных работни­ков в общем количестве вакансий;

• отношение общих расходов на заработную плату вновь при­нятых специалистов к стоимости их подбора.

 

Оценка качества набранных работников (Кн) осуществляется следующим образом:

Кн = (Рк + Пр + Ор) : Ч, %

где Рк — усредненный показатель качества выполняемой работы

набранными работниками (в %);

Пр — процент новых работников, продвинувшихся по служ­бе в течение одного года;

Ор — процент новых работников, оставшихся работать по

истечении одного года;

Ч — общее число показателей, учитываемых при расчете.

Например, Рк рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (т.е. равен 80%); Пр = 35% и Ор = 85%. Тогда

Кн = (80 + 35 + 85):3 = 66,7%.

Стоимость найма

В процессе набора персонала принимают участие работники самого предприятия и внешние агенты. Имеют место также не­посредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Совокупные затраты на найм персонала дос­таточно велики.

Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить на три категории.

1. Зарплата, включая все расходы на социальное обеспече­ние, сотрудников организации, связанных тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:

а) операционные затраты,речь идет о зарплате:

^ руководителей (разного иерархического уровня) и со­трудников их секретариатов, принимающих участие в подготовке решений по набору, переговорах, профессио­нальных испытаниях, и т.д.);

^ будущих коллег кандидатов (в случае набора кооптацией, переговорами),

^ других заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необходимости консультирования или встреч с кандидатом).

б) зарплата службы управления персоналом:

^ специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи

и психотехники, и т.д.;

^ административные службы: менеджеры, служащие;

^ медико-социальные службы: врачи, медицинские сестры,

работники социальной службы;

^ специалисты отдела труда и заработной платы.

^ эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления

карьерой.

в) расходы других функциональных служб:

^ оперативный учет (бюджет);

^ бухгалтерия (оплата счетов);

^ организационные услуги планового отдела (обоснование численности, природы рабочих мест, прогнозы численно­сти);

^ служба информационного обеспечения (подготовка и об­работка документов, в т.ч. бюджета набора).

Прочие затраты, соответствующие прямым расходам,

по которым должны быть выписаны счета (например: расходы на объявления, гонорар консультантов, дорожные расходы аген­тов по подбору и кандидатов, аренда помещения для собеседо­вания и тестирования). Эти расходы могут быть значительными. Например, при подборе работника высшего звена расходы на объявление часто составляют от 10 до 20 % его годовой зарпла­ты, а гонорар агентства по подбору персонала — от 12 до 20 % этой же зарплаты. Когда для набора специалистов наиболее вы­сокого уровня предполагается привлечение «охотника за голо­вами», объявления о вакансиях исключены, при этом тарифы агентств значительно повышаются.

3. Затраты, связанные с расходами на функционирование административных служб по набору: медосмотр, канцеляр­ские расходы, стоимость тестового и экзаменационного обору­дования и его амортизация.

 

Затраты на адаптацию

Затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Аудиторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).

Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа органи­зации и сферы трудовой деятельности, проходит последователь­но три фазы:

• информационную фазу;

• фазу обучения профессии;

• фазу личного вклада в предприятие.

Информационная фазаначинается с момента поступления в организацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и доку­ментов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от несколь­ких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет глав­ным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.

Процесс социализации более широкое понятие, чем только вхожде­ние в трудовой процесс. Это еще и в большой степени адаптация к орга­низационной культуре организации. Он может длиться гораздо дольше, чем адаптация к рабочему месту и завершиться негативно: работник не вписывается в стиль управления фирмой и покидает ее. Таким образом, процесс социализации непосредственно влияет на производительность работника, приверженность организации и желание работать в ней.

 

Вторая фаза соответствует этапу освоения профессии. Новый работник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет

практические навыки в своей профессии, т.е. сможет осущест­вить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок.

Третья фаза — фаза «личного вклада». Новый работник при­обретает достаточный опыт для критического подхода к своей работе и начинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых ре­зультатов и исправления допущенных ошибок.

Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения его собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.

В процессе переговоров с руководством организации аудитор может оценить стоимость адаптации. В том числе:

* оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью; * описание главных фаз адаптации;

* оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;

* кривую, отражающую эволюцию эффективности новичка как функцию времени

 

Если аналогичные обязанности выполнялись ранее другим со­трудником организации, то его уровень эффективности можно принять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). Стои­мость ниже — эффективность соответствует разнице между по­следовательными уровнями эффективности новичка (все < 100%) и нормальным уровнем (100%).

Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, за­ключенной между кривой и уровнем 100% (заштрихованная об­ласть на рис. 31). Достаточно при подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, составивших эту площадку и на этом основании назначить ежемесячную зарплату новичку (с учетом всех издержек).

Надо также учитывать и другие факторы, например, повышен­ный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бух­галтера, которые надо будет исправлять, и т.д. Вопрос оценки вклада этих факторов в понижение доходности весьма деликатен.

Что касается рабочих, то контроль за количеством отказов оборудования, на котором он работает, и процент допущенного по его вине брака при сравнении с нормой может установить эту меру, но для служащих или руководителей, особенно в случае создания новой службы на предприятии, проблема более трудна: что принять за единицу производительности, на какие нормы ссылаться?

Время неэффективности (площадь, заштрихованная над кри­вой) является превосходным показателем, для того, чтобы срав­нить разные политики адаптации; определить не только общий срок адаптации, но также скорость роста эффективности в пери­од освоения.

Оценить значимость затрат на адаптацию З_а возможно соот­ношением

Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на найм привела к необходимости дальнейших исследований в об­ласти учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осущест­вляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капи­таловложение.

В управленческом учете существует прием, основанный на погашении затрат на адаптацию за вероятное время, которое ра­бочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.

Такая система делает более четким учет последствий некото­рых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на ротацию и использование неэффективных человеческих ре­сурсов. Социальный аналитический учет становится инструмен­том управления, столь же ценным, как аналитический учет экс­плуатации. Действительно, все указывает на то, что ближайшие годы будут отличаться увеличением расходов, связанных с ис­пользованием человеческих ресурсов.

 

Миссии аудита найма

Аудит найма осуществляется по трем направлениям:

Во-первых, проверяется соблюдение организацией законов и правил, а также внутренних распоряжений.

Требования к исполнителям определяются положениями Трудового Кодекса, к образованию — профессионально-квалификационными справочниками, к состоянию здоровья регламентируются прика­зом Минздрава. Требования к психофизиологическим и лично­стным качествам разрабатываются на основе результатов профессиографических исследований трудовой деятельности человека и условий ее протекания.

При осуществлении приема на работу организация должна руководствоваться и соблюдать следующие принципы:

• комплексность, т.е. всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изучение биографических данных, про­фессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения бывших коллег о нем);

• объективность, т.е. повторяемость результатов оценки ука­занных качеств кандидата при повторных отборах, а также сведение к минимуму влияния субъективного мнения кон­сультанта, принимающего окончательное решение;

> непрерывность, т.е. постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руководящих должностей;

> научность, т.е. использование в процессе подготовки и про­ведения подбора последних научных достижений и новейших технологий, что позволяет избежать широко распро­страненной ошибки — субъективности оценки кандидата, сильного первого впечатления о человеке. Среди правил надо также назвать извещение о вакансиях. Любой руководитель должен доводить до сведения службы де­партамента занятости список вакансий своего предприятия.

В данном случае возможно использование следующих спосо­бов:

• обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода;

* опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность;

• опубликование всех требований, предъявляемых к работни­ку, который займет вакантный пост в результате отбора;

• распространение достаточного количества бланков заявле­ний;

• информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность. При наборе за счет внутренних источников чаще всего при­меняется:

• рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

* обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний набор осуществляется с помощью следующих ме­тодов:

• набор специалистов из учебных заведений;

• тщательный отбор претендентов, непосредственно обратив­шихся в организацию;

• найм кадров с помощью объявлений в средствах массовой информации;

• обращение в государственные и частные кадровые агентства.

Способствовать службам занятости могут общественные ор­ганизации, например, торгово-промышленные палаты, профес­сиональные сообщества и т.п. Необходимым условием является получение разрешения Комитета труда и занятости на оказание этого рода деятельности при соблюдении фундаментальных принципов общественной службы: бесплатность для работополучателя, равенство для всех клиентов, гласность предложений.

Аудитор должен проверить наличие внутренних процедур на­бора работников, информированность о них среди соответствую­щих руководителей и, конечно, эффективность их применения.

Вторая миссия аудитора — проверка, в какой мере достиг­нуты количественные и качественные цели, и понять причины вероятных отклонений.

Расстановка персонала по рабочим местам (должностям) должна осуществляться не только в соответствии с количествен­ными, качественными, временными и территориальными требо­ваниями, но и с учетом интересов и склонностей работников (см. рис. ).

 

АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ

РАБОЧЕГО МЕСТА

Инструментарий: анализ

и оценка работ

 

АНАЛИЗ СПОСОБНОСТЕЙ

РАБОТНИКОВ

Инструментарий:

оценка персонала

 

АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ

РАБОТНИКОВ В РАБОТЕ

Инструментарий: опросы

Персонала

 

Рис. 32. Оценка степени достижения целей подбора персонала

Цель рациональной расстановки кадров — распределение ра­ботников по рабочим местам, при котором несоответствие меж­ду личными качествами человека и предъявляемыми требова­ниями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Мы рекомендуем здесь использовать, например, профильный метод.

Аудит также оценивает эффективность найма: получен ли ре­зультат с наименьшими затратами?

Третья миссия аудита найма носит стратегический характер и должна дать ответ на вопросы: Связана ли политика набора со стратегией фирмы? Эффективна ли она?

При приеме на работу исходят из того, что нанимают рабо­чую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

• при наборе были отобраны самые подходящие для организа­ции работники;

• издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были не­значительными по отношению к результатам;

• сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;

• не пострадал психологический климат организации;

• личные надежды работников были воплощены в жизнь.

 

Приведем несколько примеров, указывающих на возмож­ность обнаружения потенциальных проблем и диагностики от­клонений.

Пример

Этап	Типичные ошибки
Отбор	• Использование невалидных тестов • Несоблюдение процедур отбора • Отказ от проверки рекомендаций, указанных в резюме (СУ) • Несоответствие диплома, указанного в СУ, реальному ди­плому • Жалобы руководителя на качество нового работника
Решение о найме	• Несоблюдение процедур найма • Отсутствие указания должностей и ФИО подписантов
Найм	• Отсутствие утвержденных процедур найма • Отсутствие контроля за заполнением вакантных мест • Перемещения вновь нанятых работников по службе • Отсутствие трудовой книжки или других документов при приеме • Отсутствие требуемого образования
Трудовое соглашение	• Не подписанный приказ о найме • Отсутствие трудовых соглашений • Ошибки и упущения в трудовых соглашениях
Испытание Увольнение	• Испытательный период не сопровождается оценкой • Отсутствие переговоров при увольнении

Аудит увольнений

Цель — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации.

При организации кадровой работы необходимо учитывать, что различные группы работников предприятия имеют различ­ные потребности и интересы, находятся в неравном положении, в связи с чем необходим дифференцированный подход к различ­ным группам.

Различие создают такие факторы как пол и воз­раст, выполняемые функциональные обязанности, профессия и квалификация, условия и содержательность труда, уровень и тип оборудования, стаж работы общий и на данном предприятии, размер заработной платы, семейное положение и т.д.

Сочетание этих факторов определяет характеристику коллек­тива в целом и его подразделений, отдельных социально-демо­графических групп.

Повышенного внимания требуют группы работников, имею­щие сниженный социально-трудовой потенциал по любому из признаков, создающих дифференциацию: молодежь и работники старшего возраста, женщины; лица, имеющие узкоспециализи­рованную специальную подготовку, низкую квалификацию и образование, занятые в неблагоприятных условиях труда, мало­содержательной работой, вновь устроившиеся, низкооплачивае­мые, необеспеченные жильем, имеющие многодетные семьи, матери-одиночки, беременные женщины, инвалиды, бывшие за­ключенные.

Цель аудита увольнений — оценка устойчивости кадрового «ядра» организации. Уровень устойчивости коллектива складывается из:

• числа постоянных работников, образующих основу коллектива;

• численности работников, которые в результате проведенных мероприятий удовлетворили свои притязания к трудовой деятельности;

• неустойчивой части коллектива.

В условиях, когда основная масса работников, увольняющих­ся по собственному желанию, состоит из тех, кто имеет малый стаж работы на предприятии и низкую квалификацию, организа­ция должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников. При высокой интенсивности движения воз­растает вероятность перехода в состав «ядра» коллектива неко­торой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.

Отношение числа уволившихся по мотивам неудовлетворен­ности социально-экономическими условиями труда и его орга­низацией к среднесписочному составу работников характеризует текучесть кадров, обусловленную условиями предприятия. Та­кие же коэффициенты можно вывести на основе анализа отдель­ных причин неудовлетворенности.

Социологами применяется также показатель потенциальной текучести кадров, характеризующий наличие установки на пере­мену места работы. При этом потенциальная текучесть рассмат­ривается как начальная стадия фактической текучести.

Готовность к перемене места работы возникает на базе неудовлетворенности рабочим местом и проходит три стадии:

1. • наличие неудовлетворенности,
2. • ориентация на уход без поиска нового места работы,
3. • ориентация на уход с выбором нового места работы.

Последняя стадия позволяет говорить о наличии потенциаль­ной текучести. Важнее исследовать причины неудовлетворенно­сти именно у работающих, а не у тех, кто уже уволился. По не­которым данным время перехода потенциальной текучести в фактическую составляет около 1,5 лет.

Увольнение по собственному желанию работника предприятия результат решения, при принятии которого важную роль играют:

• приверженность работника своему предприятию;

• сопоставимость с предложениями извне.

Совокупность этих двух факторов сначала ставит перед ра­ботником вопрос, а затем позволяет принять решение об уволь­нении. Чтобы оценить вероятность риска и улучшить управление человеческими ресурсами фирмы, аудитору поручают оценить эти два фактора.