Выбор деловой стратегии для ОАО «Коминтерн»

2015-11-27

606

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

⇐ Предыдущая 11 12 13 14 15 16 17 181920 Следующая ⇒

Исходя из рыночных целей ОАО «Коминтерн» и типа конкурентоспособности, которого предприятие желает достичь, рассмотрим следующие альтернативные конкурентные стратегии для двух СЗХ, вошедших в портфель – «шерстяные и полушерстяные изделия верха» и «хлопчатобумажные изделия верха»:

5. Стратегия лидерства на основе низких издержек при широком охвате рынка.

6. Стратегия широкой дифференциации, или индивидуализации.

7. Стратегия концентрации на основе низких издержек.

8. Стратегия концентрации на основе дифференциации.

Для выбора наилучшей стратегии для каждой из двух СЗХ проанализируем выше приведённые стратегии для данных СЗХ с двух позиций:

- привлекательность стратегии с точки зрения целей предприятия;

- способность реализации стратегии.

Привлекательность стратегии оценим с точки зрения следующих целей ОАО «Коминтерн»:

- повышение показателей качества изделий на 12%;

- увеличение объёмов поставок на внутренний рынок на 18%;

- более полный учёт потребностей всех слоёв и групп населения в течение всего года;

- увеличение показателей обслуживания потребителей на 8%;

- проникновение на новые рынки с реализацией на них до 5000 изделий в год.

Результаты анализа сведём в табл. 8.3.

Таблица 8.3

Анализ конкурентных стратегий для СЗХ

СЗХ	Конкурентная стратегия	Привлекательность стратегии с точки зрения целей предприятия	Способность реализации стратегии

Шерстяные и полушерстяные изделия верха	Стратегия лидерства на основе низких издержек при широком охвате рынка	Данная стратегия способствует реализации следующих целей: 1. Повышение показателей качества изделий на 9% за счёт замены серийного производства стандартных изделий на массовое. 2. Проникновение на новые рынки (страны Балтии, Самара, Екатеринбург) с реализацией на них до 3000 изделий в год и увеличение объёмов поставок на внутренний рынок на 18% за счёт более низких издержек по сравнению с конкурентами. 3. Отсутствие дифференциации, предложение стандартных изделий не позволит более полно учитывать потребности всех групп и слоёв населения. 4. Увеличение показателей обслуживания потребителей на 8% приведёт к росту сбытовых издержек.	1. У предприятия имеется возможность производства стандартных изделий с более низки-ми издержками по сравнению с конкурентами при увеличении загрузки производственных мощностей на 25-30%, автоматизации и механизации трудоёмких процессов и использовании концепции совершенствования производства на основе увеличения поточности производства и снижения трудозатрат, приводящих к значительному удешевлению изделий за счёт снижения их себестоимости, главным образом – издержек по обеспечению высокого качества. 2. Эффективная реализация стратегии возможна на основе привлечения краткосрочного кредита банка на приобретение сырья для производства данных изделий под ставку процента не более 15% годовых, при наличии сильной ценовой конкуренции и массовых потребителей стандартных изделий, чувствительных к ценам.
	Стратегия широкой дифференциации	Данная стратегия способствует реализации следующих целей: 1. Повышение показателей качества изделий на 12% за счёт улучшения их характеристик, свойств. 2. Увеличение объёмов поставок на внутренний рынок на 13% как результат роста объёмов продаж изделий, соответствующих тенденциям моды. 3. Учёт запросов и потребностей всех слоёв и групп населения посредством широкого охвата рынка и предложения большого разнообразия моделей изделий. 4. Увеличение показателей обслуживания потребителей на 8% путём организации сервиса в сети фирменной торговли.	1. Производство изделий на предприятии является в основном серийным и только отдельных моделей (особомодных) – единичным. В данной ситуации отсутствуют возможности для дифференциации изделий, большинство из которых являются стандартными. Однако экспериментальный цех стремится придавать изделиям раз-личные характеристики, посещая выставки и ярмарки. 2. Наличие большого числа потребителей, имеющих разнообразные запросы и предпочтения в соответствии с тенденциями моды, может быть для предприятия толчком к дифференциации своих изделий.

Продолжение табл. 8.3


	5. Проникновение на новые рынки (страны Балтии, Самара, Екатеринбург) под торговой маркой «ComIntern» посредством создания репутации и имиджа изделий.	Кроме того, имеется приверженность марке «Коминтерн» (качество шерстяных изделий оправдано временем).
Стратегия концентрации на основе низких издержек	Данная стратегия способствует реализации следующих целей: 1. Повышение показателей качества изделий на 12% посредством перехода на массовое производство экономичных и рядовых изделий для потребителей РБ. 2. Увеличение объёмов поставок на внутренний рынок на 18% путём концентрации усилий предприятия на данном рынке. 3. Концентрация на узком рынке исключает проникновение на новые рынки (страны Балтии, Самара, Екатеринбург), предприятию необходимо сконцентрировать свои усилия на одном рыночном сегменте. 4. Отсутствие дифференциации, предложение стандартных изделий узкому рынку не позволит учитывать потребности всех групп и слоёв населения. 5. Увеличение показателей обслуживания сегмента потребителей на 8% приведёт к росту сбытовых издержек.	1. ОАО «Коминтерн» имеет возможности сконцентрировать свои усилия на рынке РБ на основе более низких издержек по сравнению с конкурентами, предлагая внутренним потребителям стандартные изделия (экономичные и рядовые) массового производства (спроса) и повысив загрузку производственных мощностей на 15-20%. 2. Эффективная реализация стратегии возможна на основе привлечения краткосрочного кредита банка на приобретение сырья для производства данных изделий под ставку процента не более 15% годовых, с учётом наличия на рынке РБ сильной ценовой конкуренции и массовых потребителей стандартных изделий, чувствительных к ценам.
Стратегия концентрации на основе дифференциации	Данная стратегия способствует реализации следующих целей: 1. Повышение показателей качества изделий на 12% за счёт улучшения их характеристик, свойств, привлекательных для определённой группы потребителей. 2. Увеличение объёмов поставок на внутренний рынок на 13% как результат роста объёмов продаж изделий, соответствующих тенденциям моды, внутренним потребителям «авангарда моды». 3. Учёт запросов и потребностей всех слоёв и групп населения не возможен при ориентации предприятия на узкий рынок.	1. Предприятие имеет возможность сконцентрировать свои усилия на рынке РБ. Это связано с наибольшей привлекательностью данного рынка для предприятия. Однако производство изделий на предприятии является в основном серийным и только отдельных моделей (особомодных) – единичным. В данной ситуации отсутствуют возможности для дифференциации изделий, большинство из которых являются стандартными. Однако экспериментальный цех стремится придавать изделиям различные характеристики, посещая выставки и ярмарки.

Продолжение табл. 8.3

		4. Увеличение показателей обслуживания потребителей на 8% путём организации сервиса в сети фирменной торговли. 5. Проникновение на новые рынки (страны Балтии, Самара, Екатеринбург) не возможно, предприятию необходимо сконцентрировать свои усилия на одном рынке, предложив ему дифференцированные изделия.	2. Наличие большого числа внутренних потребителей, имеющих разнообразные запросы и предпочтения в соответствии с тенденциями моды, и большого числа конкурентов стандартных изделий может быть для предприятия толчком к значительной дифференциации своих изделий. Кроме того, имеется приверженность белорусского потребителя марке «Коминтерн».
Хлопчатобумажные изделия верха	Стратегия лидерства на основе низких издержек при широком охвате рынка	Данная стратегия способствует реализации следующих целей: 1. Повышение показателей качества изделий на 15% за счёт замены серийного производства стандартных изделий на массовое. 2. Проникновение на новые рынки (Дания, Италия, Канада) с реализацией на них до 1500 изделий в год и увеличение объёмов поставок на внутренний рынок на 13% за счёт более низких издержек по сравнению с конкурентами. 3. Отсутствие дифференциации, предложение стандартных х/б изделий не позволит более полно учитывать потребности всех групп и слоёв взрослого населения в течение всего года. 4. Увеличение показателей обслуживания потребителей на 8% приведёт к росту сбытовых издержек.	1. У предприятия имеется возможность производства стандартных х/б изделий с более низкими издержками по сравнению с конкурентами с учётом поставок х/б тканей поставщиками РБ по ценам на 30-40% ниже, чем конкурентам за пределы страны, а также при увеличении загрузки производственных мощностей на 15-20%, автоматизации и механизации трудоёмких процессов и использовании концепции совершенствования производства на основе увеличения поточности производства и снижения трудозатрат, приводящих к значительному удешевлению изделий за счёт снижения их себестоимости, главным образом – издержек по обеспечению высокого качества. 2. Эффективная реализация стратегии возможна с учётом наличия сильной ценовой конкуренции и массовых потребителей стандартных х/б изделий, чувствительных к ценам.
	Стратегия широкой дифференциации	Данная стратегия способствует реализации следующих целей: 1. Повышение показателей качества х/б изделий на 12% за счёт улучшения их характеристик, эстетических свойств. 2. Увеличение объёмов поставок на внутренний рынок на 20% как результат роста объёмов продаж х/б изделий, соответствующих тенденциям моды.	1. Производство х/б изделий на предприятии является в основном серийным и только отдельных моделей (особомодных) – единичным. В данной ситуации отсутствуют возможности для дифференциации х/б изделий, большинство из которых являются стандартными.

Продолжение табл. 8.3


	3. Учёт запросов и потребностей всех слоёв и групп населения посредством широкого охвата рынка и предложения большого разнообразия моделей х/б изделий. 4. Увеличение показателей обслуживания потребителей на 8% путём организации сервиса в сети фирменной торговли. 5. Проникновение на новые рынки (Дания, Италия, Канада) под торговой маркой «ComIntern» посредством создания репутации и имиджа изделий.	Однако экспериментальный цех стремится придавать изделиям раз-личные характеристики и эстетические свойства, посещая выставки и ярмарки. 2. Наличие большого числа потребителей, имеющих разно-образные запросы и предпочтения в соответствии с тенденциями моды может быть для предприятия толчком к дифференциации своих х/б изделий. Кроме того, имеется приверженность марке «Коминтерн» по отношению к х/б изделиям.
Стратегия концентрации на основе низких издержек	Данная стратегия способствует реализации следующих целей: 1. Повышение показателей качества изделий на16 % посредством перехода на массовое производство экономичных и рядовых х/б изделий для потребителей РБ. 2. Увеличение объёмов поставок на внутренний рынок на 20% путём концентрации усилий предприятия на данном рынке. 3. Концентрация на узком рынке исключает проникновение на новые рынки (Дания, Италия, Канада), предприятию необходимо сконцентрировать свои усилия на одном рыночном сегменте. 4. Отсутствие дифференциации, предложение стандартных х/б изделий узкому рынку не позволит учитывать потребности всех групп и слоёв населения. 5. Увеличение показателей обслуживания сегмента потребителей на 11% приведёт к росту сбытовых издержек.	1. ОАО «Коминтерн» имеет возможности сконцентрировать свои усилия по производству х/б изделий на рынке РБ на основе более низких издержек по сравнению с конкурентами, предлагая внутренним потребителям стандартные х/б изделия (экономичные и рядовые) массового производства (спроса) и повысив загрузку производственных мощностей на 15-20%. 2. Эффективная реализация стратегии возможна на основе получения от поставщиков РБ (ОАО «Сукно», Минск; ПХБО, Барановичи) х/б тканей по ценам на 30-40% ниже, чем конкуренты за пределами страны, а также с учётом наличия на рынке РБ сильной ценовой конкуренции и массовых потребителей стандартных х/б изделий, чувствительных к ценам.
Стратегия концентрации на основе дифференциации	Данная стратегия способствует реализации следующих целей: 1. Повышение показателей качества х/б изделий на 16% за счёт улучшения их характеристик, эстетических свойств, привлекательных для внутренних потребителей.	1. Предприятие имеет возможность сконцентрировать свои усилия на рынке РБ. Это связано с наибольшей привлекательностью данного рынка для предприятия. Однако производство изделий на предприятии является в основном серийным и только отдельных моделей (особомодных) – единичным.

Окончание табл. 8.3

2. Увеличение объёмов поставок на внутренний рынок на 20% как результат роста объёмов продаж внутренним потребителям «авангарда моды» х/б изделий, соответствующих тенденциям моды. 3. Учёт запросов и потребностей всех слоёв и групп населения не возможен при ориентации предприятия на узкий рынок. 4. Увеличение показателей обслуживания потребителей на 8% путём организации сервиса в сети фирменной торговли. 5. Проникновение на новые рынки (Италия, Дания, Канада) не возможно, предприятию необходимо сконцентрировать свои усилия на одном рынке, предложив ему дифференцированные х/б изделия.

В данной ситуации отсутствуют возможности для дифференциации х/б изделий, большинство из которых являются стандартными. Однако экспериментальный цех стремится придавать изделиям различные характеристики, эстетические свойства, посещая выставки и ярмарки. 2. Наличие большого числа внутренних потребителей, имеющих разнообразные запросы и предпочтения в соответствии с тенденциями моды, и большого числа конкурентов стандартных х/б изделий может быть для предприятия толчком к значительной дифференциации своих изделий. Кроме того, имеется приверженность бело-русского потребителя марке «Коминтерн».

Проведём количественный анализ конкурентных стратегий для СЗХ. Результаты представим в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Количественный анализ привлекательности альтернатив конкурентной стратегии

СЗХ	Конкурентная стратегия	Приоритет цели/Привлекательность стратегии с точки зрения цели	Способность реализации стратегии	Интегральная оценка привлекательности
Повышение показателей качества [5]	Рост объёмов поставок в РБ [2]	Учёт потребностей различных групп [4]	Увеличение показателей обслуживания [1]	Новые рынки [3]
Шерстяные и полушерстяные изделия верха	Стратегия лидерства на основе низких издержек при широком охвате рынка					0,7	30,1
Стратегия широкой дифференциации					0,5	25,5
Стратегия концентрации на основе низких издержек					0,6	23,4
Стратегия концентрации на основе дифференциации					0,4	20,4

Окончание табл. 8.4


Хлопчатобумажные изделия верха	Стратегия лидерства на основе низких издержек при широком охвате рынка		0,8	34,4
Стратегия широкой дифференциации		0,4
Стратегия концентрации на основе низких издержек		0,5	21,5
Стратегия концентрации на основе дифференциации		0,3	14,4

Интегральная оценка привлекательности стратегий для СЗХ свидетельствует о том, что наиболее привлекательной с точки зрения целей ОАО «Коминтерн» и возможной для реализации стратегией является – для СЗХ «шерстяные и полушерстяные изделия верха» и СЗХ «хлопчатобумажные изделия верха» – стратегия лидерства на основе низких издержек при широком охвате рынка.

Реализация предприятием в СЗХ «шерстяные и полушерстяные изделия верха» и «хлопчатобумажные изделия верха» стратегии лидерства на основе низких издержек при широком охвате рынка будет осуществляться следующим образом:

1. Предложение качественных шерстяных, полушерстяных и хлопчатобумажных изделий верха без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор моделей).

2. Налаживание массового производства экономичных и рядовых шерстяных, полушерстяных и хлопчатобумажных изделий верха.

3. Увеличение загрузки производственных мощностей: для шерстяных и полушерстяных изделий – на 25-30%, для хлопчатобумажных изделий – на 15-20%.

4. Использование подхода «что-то для каждого»: предложение ограниченного набора изделий (шерстяных и полушерстяных – для взрослого населения и детского (мальчиков), хлопчатобумажных – для взрослого населения).

5. Определение оптимального годового числа закупок необходимого сырья и материалов для производства изделий у поставщиков с целью снижения издержек, связанных с материально-техническим обеспечением.

6. Постоянная модернизация парка оборудования для ускорения производственных процессов.

7. Снижение потерь времени на процесс разработки изделий посредством работы в экспериментальном цехе опытных и квалифицированных конструкторов и модельеров.

2015-11-27

606

Обсуждений (0)

0.00 из 5.00 0 оценок

⇐ Предыдущая 11 12 13 14 15 16 17 181920 Следующая ⇒

Обсуждение в статье: Выбор деловой стратегии для ОАО «Коминтерн»

Обсуждений еще не было, будьте первым... ↓↓↓