Внутренняя реклама и советы знакомых

В крупных организациях для заполнения вакансий используются рекламные объявления внутри компании еще до начала публикаций рекламных объявлений вне компании или одновременно с ними. Вероятно, это самый недорогой способ привлечь круг кандидатов. Однако есть две основные причины, почему организация может отказаться от внутреннего набора. Первая: возможно, компания полагает, что она вряд ли найдет внутренних кандидатов, обладающих опытом и квалификацией, необходимых для новой работы. С другой стороны (и это, возможно, более частый случай), компания считает, что она может найти работников с требуемыми специальными навыками, знаниями и опытом среди своих, но предпочитает обеспечить приток свежих сил в компанию, чтобы изменить существующее состояние. Тем не менее еще одним крупным преимуществом этого подхода помимо незначительных затрат представляется то, что организация обладает гораздо более полными знаниями о способностях кандидата, чем когда привлекает внешних соискателей.

Советы знакомых до сих пор остаются важным способом поиска сотрудников; их часто используют те, кто ищет работу. Телефонный опрос 2001 года более чем трех тысяч пользователей рекрутингового портала work-thing.com показал, что советы знакомых оставались способом, с помощью которого большинство респондентов ожидали найти свою следующую работу. В прошлом некоторые исследования выдвигали предположения: есть доказательства того, что советы знакомых — успешная стратегия поиска работы или работников. Например Де Вит (De Witte, 1989), проводивший обзор пяти исследований текучести персонала, обнаружил, что текучесть работников, рекомендованных другими штатными сотрудниками, составила 30 процентов, а текучесть работников, набранных по объявлениям, — 51 процент. Но дальнейшие исследования поставили под вопрос саму базу некоторых сделанных сравнений и предположили, что валидность основания утверждения о превосходстве неформальных методов (таких как советы знакомых) над формальными очень низка. Естественно, использование советов знакомых в качестве основной стратегии для любой компании очень рискованно. Этот подход по определению может применяться только тесно связанными и ограниченными группами потенциальных кандидатов. Организацию могут обвинить в несправедливости по отношению к другим кандидатам, если советы знакомых — то главный способ получить хорошую работу. Обращение к этому способу похоже на внутренний поиск кандидатов тем, что осведомленность штатных работников о способностях кандидата обеспечивает большую степень уверенности в его потенциале.

Оценочные стандарты

Нетрудно согласиться с точкой зрения Мэтьюза и Редмана (1998), что подбор персонала — тема, требующая проведения дальнейших исследований, (особенно по сравнению с огромным количеством работ, посвященных отбору персонала). Кажется, будто исследователей почти не интересует то, как привлечь кандидатов и убедить их подойти к первому препятствию в процессе принятия решения об отборе. Эта точка зрения представляется неверной, потому что если эта часть процесса отбора неудачна, то валидность последующих решений об отборе ограничивается — вопреки тому, что основные процедуры проведены качественно. Это было продемонстрировано примерно пятнадцать лет назад в анализе полезности, который провели Будро и Ринс (Boudreau and Rynes, 1985). Их анализ показал, что с точки зрения соотношения прибылей и затрат лучше использовать хороший источник подбора персонала и плохие методы отбора (как традиционное интервью), чем наоборот. Судя по некоторым свидетельствам, в Великобритании признали, что необходимо тщательнее оценивать экономический эффект методов подбора вообще, в том числе и средств привлечения кандидатов. Например в организациях Великобритании широко признан стандарт Investors in People («Инвесторы в людей»)[1]; и недавно компания Investors in People запустила новую модель подбора и отбора, которая стремится оценить влияние подбора и степень, до которой деятельность по подбору персонала связана со стратегией деловой активности.

Компаниям нужно постоянно следить за эффективностью стратегии подбора, которую она применяет для привлечения кандидатов. Используемые методы должны регулярно пересматриваться в соответствии с потребностями компании и ее стратегическим направлением. Вместо того чтобы полагаться исключительно на какой-нибудь один канал подбора персонала, средние и крупные компании должны прибегать к многоканальному подходу, пытаясь использовать лучшие черты каждого метода. Очевидно, что за несколько последних лет баланс взаимоотношений кандидата и работодателя изменился. Компаниям приходится все чаще активно привлекать талантливых людей, убеждая их работать в штате компании. Это привело к тому, что некоторые крупные компании стали предлагать значительные авансы и денежные поощрения за поступление к ним на работу. В своей авторитетной книге «Война за талант» («The War for Talent») Эд Михаэле (Ed Michaels) и его коллеги (2001) говорят о создании Положений о оценке работника (Employee Value Propositions) и поддерживают многоканальный подход к подбору персонала на всех уровнях компании. На самом деле собственная организация авторов — McKinsey, ведущая консалтинговая компания по вопросам управления, — сегодня нанимает персонал на всех уровнях: от самых низших до пайщика; хотя в прошлом ее политика всегда состояла в продвижении по службе сотрудников внутри компании. Следовательно, организациям следует рассматривать все аспекты процесса обращения кандидата с его точки зрения, если они хотят превзойти конкурентов, получая услуги высококвалифицированных работников.