ГЛАВА 11. УДЕРЖАНИЕ КАНДИДАТОВ

В розничной торговой компании Sainsco удовлетворены проделанной работой: им удалось обеспечить максимальную валидность собственных методов отбора. В компании провели ряд анализов содержания всех основных видов работ и затем стали использовать для отбора персонала хорошо разработанные структурированные интервью и пробные задания. Несмотря на это, оказалось, что значительная часть стажеров — директоров магазинов — покидают компанию в течение первых двух лет работы.

Компания наняла внешних консультантов — фирму дипломированных психологов BPS и специалистов по управлению персоналом, — чтобы выяснить, почему коэффициент сокращения численности стажеров директоров магазинов неприемлемо высок. Консультанты провели серию интервью с вновь набранными стажерами — директорами и ознакомились с кратким изложением результатов собеседований при увольнении работников, покинувших компанию в течение первых двух лет работы. Увольнявшиеся соглашались с тем, что во время процесса подбора работа была представлена им довольно точно, и признавали, что пробные задания и структурированные интервью в достаточной степени имитировали важные аспекты работы стажера директора магазина. Однако в качестве основных причин неудовлетворенности (или же причин оставления работы) стажеры называли то, что им неожиданно пришлось столкнуться со сложной системой взаимоотношений, которой они должны были управлять, или то, что степень напряжения, испытываемая ими на работе, истощила их физические и моральные силы.

Консультанты порекомендовали изменить ознакомительный процесс, с тем чтобы включить в обучение требования различных взаимоотношений (например с покупателями, коллегами, поставщиками, головным офисом). Предлагалось также полностью проанализировать физические и психологические требования этой работы с намерением контролировать их, планируя работу и внедряя гибкую систему. Наконец, консультанты предложили проводить во время отбора оценку соответствия «работник — организация» в дополнение к уже применяемым методам оценки соответствия «работник — работа».

Последние рекомендации были выполнены с помощью оценки соответствия культуре организации; исследовалось, насколько ценности кандидата и его стиль поведения соответствуют тем, которые преобладали в компании Sainsco. Когда принималось решение об отборе, этой информации придавали меньшее значение, чем более специфической информации о соответствии «работник — работа» (например результатам пробных заданий), но она была включена в состав критериев. Также данные о соответствии «работник — организация» использовались до определенной степени для адаптации ознакомительного обучения.

В течение года с момента, когда в процедуру отбора ввели оценку соответствия «работник — организация», а также переработали некоторые аспекты должности стажеров — директоров магазинов, коэффициент сокращения численности стажеров начал уменьшаться.

Содержание этой книги практически полностью посвящено разработке и применению справедливых, достоверных и валидных методов отбора персонала. Главная цель большинства рассматриваемых методов и процессов — отбор персонала, эффективно выполняющего свою работу. По сути, это помогает избежать найма большого числа работников, покидающих работу по причине неудовлетворенности. Однако по многим причинам, подбирая и отбирая персонал, следует уделять особое внимание тому, как его удержать. Как показывает метод анализа полезности (Глава 5 и Приложение В), соотношение прибылей и затрат процесса отбора определяется валидностью этого процесса, величиной показателей хорошего выполнения работы, затратами на процедуры отбора и сроком найма. Следовательно, выгоды от всей проведенной работы по обеспечению валидного подхода к отбору, а также контроля над расходами вскоре могут сильно уменьшиться или даже вовсе сойти на нет, если у организации окажется высокий коэффициент текучести рабочей силы.

Во многих секторах ощущается явная нехватка квалифицированного и опытного персонала. Мобильность трудоспособного населения все больше и больше увеличивается; люди готовы менять работу и работодателей часто как никогда. Популярное исследование менеджмента, аналогичное тому, что провели Михаэлс (Michaels) и его коллеги из компании McKinsey and Co. (например см. Михаэлс и др., 2001), подводя итоги, акцентировало внимание на «таланте», а также подборе и удержании «пула талантов».

Статус-кво работодателя и работника изменился в информационной экономике: если раньше работодатели могли проявлять разборчивость, выбирая из большого числа соответствующим образом квалифицированных и опытных кандидатов, то сейчас им приходится привлекать кандидатов с отвечающим требованиям рынка уровнем знании и опыта и прилагать усилия, чтобы обеспечить условия их развития и удержания.

Тема удержания персонала очень широка и до некоторой степени выходит за рамки этой книги. Мы рассматриваем здесь аспект проблемы удержания персонала, которому нужно уделить внимание ВО ВРЕМЯ проведения подбора и отбора. Поэтому далее в этой главе мы опишем действия, способные увеличить вероятность приемлемого срока найма работников еще на стадиях их подбора и отбора.